Faut-il être expert dans son domaine pour être un bon manager ? À l’inverse, un manager ne maîtrisant aucun savoir-faire est-il légitime aux yeux de ses collaborateurs ? Réponse : ni oui, ni non. Le manager est bel et bien un expert de son cœur métier : l’encadrement et la coordination d’équipe. Une discipline à part entière qui nécessite des aptitudes plus humaines que techniques.
Du manager « qui sait faire » au manager « qui aide à faire »
Hyper-spécialisation des postes, collaboration en mode projet avec une multitude d’acteurs, émergence de nouveaux métiers : les évolutions actuelles du monde du travail bousculent la posture du manager. Autrefois exclusivement expert, on lui demande aujourd’hui d’être surtout une ressource pour les collaborateurs, c’est-à-dire de créer l’environnement favorable à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Résultat : les membres de l’équipe sont souvent plus qualifiés techniquement que celui qui les encadre. En effet, le manager d’aujourd’hui n’est pas censé tout savoir. En revanche, il doit avoir suffisamment de clés pour parler le même langage que ses collaborateurs et les faire travailler ensemble en bonne intelligence. Et cela requiert des compétences non pas techniques mais relationnelles : empathie, écoute, courage, exemplarité, bienveillance, persévérance… On parle alors de soft skills, ces fameux savoirs intangibles difficiles à déceler sur un CV, aussi riche en diplômes soit-il.
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Management par un non expert : quelles dérives ?
Mal conduit, ce changement de posture managériale peut entraîner des dérives. Des écarts naissent entre le cadre non expert et ses collaborateurs. Ces derniers peuvent se sentir mal compris, peu soutenus, voire même dévalorisés si le supérieur direct ne prend pas la mesure de leur tâche. D’autres dysfonctionnements peuvent survenir, notamment si le manager « vend » au client une prestation trop éloignée de ce que pourra faire en réalité son équipe. À contrario, un expert promu à un poste de manager provoque des conséquences délétères pour l’entreprise. Incapacité à déléguer, manque de communication, absence de vision stratégique : les bons techniciens ne font pas forcément de bons encadrants. Pourtant, l’ancienneté aidant, il arrive souvent qu’un professionnel qui excelle dans un domaine se retrouve promu à un poste à responsabilités pour lequel il sera incompétent (principe de Peter). Comment y remédier ?
Expert, manager ou leader : le juste équilibre
Pour éviter l’écueil du manager-expert incompétent ou du non-expert démotivant, il faut d’abord comprendre qu’encadrer une équipe est une science qui s’apprend. Cette discipline relevant des sciences humaines et de gestion fait l’objet de nombreuses recherches et études depuis le début du XXe siècle. De nos jours encore, théoriciens des organisations, sociologues et psychologues du travail mènent des expérimentations mettant en lumière de bonnes pratiques managériales. Il en ressort que le métier de manager requiert des compétences informelles, une intelligence relationnelle et émotionnelle. Ces travaux tendent néanmoins à nuancer le rôle d’encadrant pour en faire un subtil mélange entre :
- Expert : savoir de quoi parlent les collaborateurs pour les comprendre et reconnaître la valeur de leur travail (nécessite d’être curieux et de se former en continu)
- Manager : optimiser les ressources, fixer les objectifs et les aligner avec la stratégie de l’entreprise
- Leader : inspirer par son charisme et donner du sens aux actions menées à long terme
Pour y parvenir, communication, échange et points réguliers avec les équipes seront vos meilleurs alliés.
