Performance court terme et vision long terme, épanouissement individuel des collaborateurs et intelligence collective, intelligence émotionnelle et ROI, mutations des modes de travail, environnements complexes et QVT… les managers sont confrontés à de fortes contradictions dans l’exercice de leur fonction. Entre pression hiérarchique et pression du terrain, les managers sont parfois relais d’une parole et d’une stratégie dont eux-mêmes ne sont pas forcément convaincus, pour laquelle ils n’ont pas été consulté ou suffisamment informé.
En charge de faire adhérer leurs équipe à cette stratégie, mais aussi de prendre parfois des décisions défavorables pour leurs collaborateurs, d’être la « rampe de lancement » d’un changement inquiétant pour les équipes… les managers et leur courage sont souvent soumis à rude épreuve. Et le trait s’épaissit quant on prend aussi en compte les changements inhérents à leur fonction : décloisonnement, intelligence collective, créativité, agilité, responsabilisation et autonomie du collaborateur… la place du manager change depuis quelques années. De détenteur de l’information et décisionnaire, caricaturalement de « sachant tout-puissant », le rôle du manager mute vers une posture où le manager se fait hybride. A la fois arbitre, facilitateur, coach, leader, décideur, ressource… le manager doit tout à la fois assurer la performance « attendue » de son équipe, challenger ses collaborateurs, savoir dire non, cultiver le droit à l’erreur et être capable de garantir le bien-être de ses équipes… bref, le courage managérial n’est plus un accessoire de la panoplie mais bien une compétence à part entière qui vient prendre place dans des situations quotidiennes par-delà une conception de l’autorité aujourd’hui remise en cause.
Ainsi, le manager « courageux » doit être en mesure de :
- Faire rimer courage avec légitimité managériale en identifiant les fondamentaux de celles-ci : savoir dire-non en gardant la motivation de ses équipes, recadrer les comportements « hors jeu »…
- Etre en mesure d’agir avec intégrité auprès de son équipe mais aussi de lui-même (!) : donner un feedback constructif, assumer des décisions difficiles et les communiquer…
- De distinguer les facettes de l’autorité pour être serein et juste : prendre des décisions à la fois juste pour son entreprise, le collectif et les individualités…
- D’encourager l’autonomie de ses collaborateurs en leur fixant un cadre clair et compréhensible : utiliser la vision pour donner du sens à son action, faire passer la « culture » de l’organisation….
- D’être ressource et parfois décisionnaire dans les situations conflictuelles ou de tensions : endosser une posture de facilitateur, faire preuve d’assertivité, d’écoute active…
Pour affirmer son courage managérial, la méthode VIFA peut-être une piste de travail qui amène le manager à se poser de bonnes questions et à identifier ses forces et ses axes de progression :
- Visualiser « ouvrir ses yeux managériaux » : quelle est ma propre perception du management ? Quels sont mes attentes en tant que manager et managé ? Quelles sont les attentes de mes collaborateurs ? Qu’est-ce que le courage managérial ? En général ? Pour moi ? Pour mes collaborateurs ? Pour l’organisation dans sa globalité, dans sa culture ? Quelles en sont les représentations ? Les réalités existantes ? Quelles sont les pressions reçues ? Les situations récurrentes ? Les enjeux affichés ? Les enjeux sous-entendus ?
- Identifier « connaître les zones de risques » : quelles sont les situations et les comportements sources de stress ? Qu’est ce qui m’angoisse en tant que manager ? Quelles sont les situations qui engendrent des perturbations du management ? Des conflits (définir les acteurs) ? Quel degré de stress pour moi ? Pour les autres ? Quelles perturbations émotionnelles ? Quels changements majeurs ont engendré ces situations passées ? Comment être pro-actif ?
- Fabriquer « se préparer pour mieux réagir » : dans cette phase, le manager passer de l’analyse, de l’identification à la préparation. Pour chaque situation, une technique, une posture, une « parade » peut être envisagée… pour contrer un moment difficile, conserver son sang-froid, être capable de communiquer dans l’instant, de provoquer une discussion, de la préparer… L’idée de cette phase est de se connaître suffisamment (à l’aide des questions précédentes et d’un accompagnement dédié au besoin) pour anticiper ses propres réactions.
- Accomplir « prodiguer son management » : en conscience et aider des étapes précédentes, le manager développe ses bonnes pratiques à travers à la fois ses actions, son comportement et sa posture, ses réactions à chaud et à froid. Le manager va ainsi faire grandir sa zone de confort en renforçant ses capacités de communication et aussi celles de son équipe.
Ainsi, à l’appui de méthodes et de techniques favorisant notamment la communication, le courage managérial est surtout et avant tout une question de prise de conscience à la fois sur sa posture managériale et la gestion de ses émotions. Il est également important de rappeler que le courage managérial est aussi une question de transmission de sens à l’intérieur de l’organisation, que la fluidité de l’information est essentielle pour accompagner les managers et que chaque strate managériale (à commencer par le top management) est concerné par le sujet.
