Subsidiarité et agilité

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Régulièrement évoquée dans les processus de transformation agile, la subsidiarité est un principe managérial puissant qui repose sur la responsabilisation de ses collaborateurs.

Selon le Larousse, la subsidiarité se définit comme « une maxime politique et sociale selon laquelle la responsabilité d’une action publique, lorsqu’elle est nécessaire, revient à l’entité compétente la plus proche de ceux qui sont directement concernés par cette action« . Si l’on applique le principe de subsidiarité au sein d’une organisation, on considère que le niveau hiérarchique ne prime pas sur la prise de décision. On pourrait résumer cela en disant que celui qui « fait », qui est en capacité de mesurer les enjeux, les tenants et les aboutissants est celui qui décide.

Souvent comparée à la délégation, la subsidiarité est plus « complète » en ce sens où elle combine la réalisation d’une action et les décisions qui lui sont relatives : on part de la personne et de ses compétences. Dans la délégation, la réalisation est confiée au collaborateur alors que la prise de décision et le contrôle sont toujours dans les mains du manager ; on part de l’autorité.  Avec le principe de subsidiarité, le manager fait évoluer sa posture vers un rôle de facilitateur, de ressource qui donne à chacun ce dont il a besoin pour remplir ses responsabilités.

Les 4 facettes de la responsabilité

Pour s’imposer au sein des organisations, permettre des circuits de décision plus courts et agiles, la subsidiarité repose sur la clarification incontournable de cette notion primordiale de responsabilité. Elle doit être :

  • Comprise par tous : chacun au sein de l’organisation doit être conscient de ce qu’on attend de lui, de la posture à adopter et des enjeux rattachés à l’application de ce principe (autonomie, fluidification des processus, performance à court / moyen / long terme…)
  • Acceptée de tous : il semble évident que l’adhésion de chacun doit être remportée pour faire accepter ce principe qui redistribue les rôles et les postures au sein de l’entreprise. Pour cela un nécessaire travail à minima de sensibilisation autour de l’agilité, de la transmission du sens et des ambitions d’une telle transformation doit être mené, du Codir aux opérationnels.
  • Encouragée à tous les niveaux : comme tout changement, il ne suffit pas de décréter que l’on va appliquer le principe de subsidiarité pour que la transformation soit immédiate.
  • Maîtrisée : l’enjeu de compétences est ici primordial puisque celui qui décide est désigné en fonction de son degré d’expertise.

 

5 clés pour évoluer vers l’agilité et la subsidiarité :

  • Donner du sens : expliquer, rationaliser, démontrer les effets positifs de la démarche pour l’ensemble de l’organisation, y associer chacun des collaborateurs et valoriser ainsi leurs compétences est la première condition de réussite de l’évolution vers un tel principe
  • Donner le droit à l’erreur et surtout communiquer sur ce droit à l’erreur pour permettre aux collaborateurs de ne pas appréhender le changement, ne pas leur donner une sensation de prise de risque excessive lorsqu’ils prendront une décision, leur permettre de se « lancer » dans cette nouvelle expérience et de recommencer en cas d’échec.
  • Aider, soutenir et définir des feuilles de route : le manager ne décide plus (ou plus de tout) mais il conserve sa place de régulateur, de facilitateur, de personne ressource qui de part sa vision plus transverse, son rôle de rouage entre direction et opérationnel peut et doit mettre à disposition de « l’expert » des moyens pour mener à bien sa mission.
  • Favoriser la créativité : dans cette logique de personne ressource, le manager et plus largement la direction de l’entreprise ou de l’organisation doivent donner la possibilité au collaborateur de découvrir de nouveaux modes de pensées, de sortir de sa zone de confort, d’expérimenter des modalités collectives de travail, de penser « out of the box » et d’innover pour optimiser son statut d’expert.
  • Donner un feedback régulier, réaliser des points d’étape sur les avancées et les besoins du collaborateur, le rassurer sur son action, l’aider à s’orienter au besoin….

La subsidiarité pourrait ainsi et selon ces quelques clés, se résumer dans l’idée d’un cercle vertueux, où, faire et donner confiance se répondent en créant de la valeur pour chacun.

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