Les postes de direction ne seraient pas faits pour les personnes très intelligentes… voilà ce que démontre une étude publiée dans « The Journal of Applied Psychology ».
Selon l’étude de l’Université de Lausanne effectuée sur la base de 279 chefs d’entreprises et membres de directions provenant d’une trentaine de pays, on constate dans un premier temps une corrélation entre le Quotient Intellectuel et l’aptitude à diriger. Cependant, au-delà d’un certain seuil, à savoir un Q.I. supérieur à 120, ladite corrélation fini par s’inverser. Ainsi, les individus interrogés dotés d’un tel Q.I. montraient des difficultés sur des sujets tels que le « leadership transformationnel » ou encore le « leadership instrumental ». Autrement dit, trop d’intelligence nuirait aux décisions importantes et à la bonne conduite de l’organisation.
Comment expliquer ce phénomène ?
Le problème ne vient pas des méthodes ou des process qu’ils déterminent, car ceux-ci sont conformes, mais ils peinent souvent à les appliquer correctement. Autre point, ces managers au Q.I élevé ne rencontrent pas de difficultés là où leurs collaborateurs peuvent en avoir, créant un fossé cognitif entre la direction et l’opérationnel, rendant l’organisation moins efficace. Autre cause potentielle, ils utilisent un langage trop complexe et non maîtrisé par leurs collaborateurs, ils ont également du mal à simplifier les tâches, alourdissant la charge de travail et les processus internes. En résumé, leur capacité de compréhension et de synthèse, de même que leur façon de conceptualiser un projet ou un problème est trop éloignée de la norme entraînant des situations de mécommunication et de quiproquos.
En revanche, si ces personnes ont des difficultés à manager, ils font d’excellents spécialistes dans leur domaine, ils maîtrisent les missions qui leurs sont confiés et peuvent se positionner en tant qu’experts. Tout l’enjeu pour les organisations d’aujourd’hui et de demain est donc de repenser la façon dont sont nommés les managers et comment sont gérées les carrières. La compétence opérationnelle n’est plus la seule variable et les compétences dites « douces », les soft skills, la capacité à être un facilitateur plus qu’un expert sont indéniablement aussi importantes dans la nomination d’un manager.
Retrouvez l’étude sur le site de l’American Psychological Association dont Meltis est membre : http://www.apa.org/pubs/journals/apl/sample.aspx
