Qui sont vraiment les « Talents »?

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Attirer, retenir, développer, engager, fidéliser… les verbes ne manquent pas quand il s’agit d’évoquer les talents et les actions à mettre en place pour faire en sorte que ces talents intègrent l’entreprise et s’y épanouissent pour y délivrer le meilleur de leur performance. Véritable enjeu pour les entreprises, les talents sont de tous les plans stratégiques et managériaux. Pour preuve ? Les fonctions notamment RH ou la dénomination « talents » apparaît sont aujourd’hui légions alors qu’elles étaient encore, il y  5 ans, quasiment inexistantes. Si un consensus semble exister sur le fait que LE talent est indispensable à l’entreprise, la façon de l’envisager et de le faire vivre reste encore une question prépondérante.  Quels sont alors LE ou LES talents utiles à votre organisation ? En avez-vous seulement vraiment besoin ?

Éclaircir la notion de talent

De quoi parle-t-on quand on évoque la notion de talent en entreprise ? Super-capacités ? Aptitude particulière ? Génie ? Faculté ? Penchant ? Instinct ? Habileté ? Don ? Qualité ? Disposition ? Le talent évoque-t-il un individu ou un groupe d’individus ? Dans une période donnée, un projet ou dans la continuité ? Dans l’entreprise en particulier ou en général ? Le talent désigne-t-il une compétence particulière reconnue dans l’entreprise, un état d’esprit ou une posture générale ? Une compétence technique ? Des compétences comportementales ? Un statut de « haut potentiel » ? Un grade ou une position hiérarchique définie ? Une évolution de carrière balisée ? Un électron libre qui irait apporter son « talent » là où il serait utile ?

Ces questions pourraient se résumer en 4 points :

  • Le talent est-il celui qui fait fonctionner le collectif ?
  • Le talent est-il celui qui fonctionne « mieux que les autres » dans le collectif ? 
  • La quête des talents est-elle celle d’un espace ou chacun exprimerait plus ou moins son/ses capacités ?
  • Le talent est-il une notion plus complexe qui reflèterait la capacité du collectif à créer de la valeur ?

En bref, le talent est-il affaire de personnes ou de compétences ?

Talent de circonstance ou de nature ?

La question précédente est si importante qu’elle peut orienter toute la politique de recrutement, de fidélisation et de formation d’une entreprise.

En identifiant le talent comme une personne, la gestion des talents s’oriente principalement vers des problématiques de recrutement et / ou de mobilité interne.

  • Il s’agit d’attirer les talents externes à l’entreprise, les intégrer et les fidéliser. Le recrutement peut là encore s’envisager de façon classique ou bien via le recours à des freelances. La question de la temporalité et des contours du besoin est ici essentielle. Marque employeur, sourcing, chasse, prestataires… pour certaines entreprises parmi lesquelles beaucoup d’ETI, mais aussi sur des postes en tension, la difficulté croissante à recruter offre peu de perspectives quant à cette solution.
  • Une autre des options est de développer les talents en interne, en leur assurant une promotion (financière, qualité de vie…) à la hauteur de leur valeur. Ces talents peuvent être développés en « largeur » en augmentant leur périmètre de responsabilité ou en « profondeur » par un approfondissement de leur connaissance de soi, gestion des émotions, développement des softs skills…

Dans les deux cas, les enjeux de mesures de coûts, de moyens, d’impacts, de résultats… sont primordiaux. Une étude citée dans un article de la HBR nous montre qu’il faut 3 ans à un talent externe pour obtenir le même niveau d’efficacité qu’un promu interne… tandis qu’un salarié mettra 7 ans en moyenne pour obtenir un salaire équivalent à un talent externe recruté au même poste. Ainsi la prise en compte de ces coûts directs et des conséquences directes (engagement, motivation…) est essentielle pour assurer un bénéfice réel à l’intégration de talents externes.

Le talent identifié comme une compétence renvoie quant à lui à deux visions possibles des Ressources Humaines :

  • Une GRH orientée « fonction » et plutôt centrée sur le besoin de l’organisation (ou de l’équipe) qui recherche la meilleure personne pour un poste donné. Ici la notion d’efficacité pour l’organisation va primer parfois au détriment de l’engagement.
  • Une GRH orientée « Humain », centrée sur le potentiel des personnes, qui recherche le meilleur poste pour une personne donnée. On pensera notamment à l’exemple de Facebook qui proposait de recruter des salariés en fonction de leur comptabilité à l’esprit de l’entreprise et qui leur donnait ensuite la possibilité de choisir leur poste en fonction leurs appétences personnelles. Dans ce cas la difficulté majeure demeure dans la structuration et l’organisation des équipes. Au-delà de cette évidence, un des écueils réside dans la forte pression induite qui est mise sur les salariés.

La politique « Talent » d’une entreprise ne se résume pas à choisir parmi ces 4 cas de figure mais plutôt dans le subtil équilibre qu’elle trouvera parmi ces différentes options.

Ainsi avant de se poser la question de l’animation de ses talents, de leur formation, de la communication interne quant à cette politique « talents », la question première est d’identifier les besoins réels de l’organisation en termes de temps, de durée, de compétences, d’engagement ?

Les problématiques de recrutement étant de plus en plus complexe serait-il plus simple et rapide de partir du postulat que chaque collaborateur de l’entreprise est un talent potentiel et que le rôle des RH est avant tout de développer et d’optimiser l’existant ? Bonne place, bon timing, bon manager, bonne connaissance de soi, bon périmètre, bonne reconnaissance, bon équilibre vie pro/vie perso… l’équation peut-elle être parfaite ? Quelles sont les chances pour que les planètes soient toutes alignées ? Quel est le degré de potentiel de chacun ? Sommes-nous tous de potentiels talents ?

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