Changement peut-il rimer avec engagement pour les agents de la territoriale?

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Un baromètre réalisé par La Gazette des Communes et Randstad* nous dévoile quelques chiffres interpellant sur la situation RH au sein des collectivités territoriales en 2015.
En effet, 43% des agents interrogés estiment que « le climat social s’est assombri » alors qu’ils étaient « seulement » 28% à le penser en 2014. Cette proportion atteint même 58% dans les communes de 5 000 à 50 000 habitants. Désignée comme responsable, la réforme territoriale et les inquiétudes et incertitudes qu’elle engendre ont un impact sur le moral à 61% pour les agents de catégorie C, 51% pour les agents de catégorie B et 50% pour les agents de catégorie A). A 1 an les stratégies RH des collectivités territoriales se concentrent principalement sur la maîtrise de la masse salariale (58%), la mutualisation des services (21%), l’amélioration de la performance des services de la collectivité (9%) et l’employabilité des agents et la mobilité interne à seulement 5%. Des priorités qui varient selon la taille et la nature de la collectivité mais qui globalement placent peu l’agent au centre du débat. En cause évidemment des budgets en baisse et des arbitrages difficiles.

Des changements quasi permanents et une vision à court et long terme plutôt flou sur leur avenir, un manque de reconnaissance chronique des usagers, les agents de la fonction territoriale et leur manager sont soumis à d’importantes tensions. Au-delà d’une problématique purement Humaine, cette transformation met également en question la performance de la collectivité et la qualité de relation usagers – collectivité. Comment alors redonner envie à ces collaborateurs déstabilisés, comment développer l’engagement au sein de ces collectivités, comment faciliter la transition et le développement des compétences en vue d’une mobilité interne quasi-inévitable ?

Quelques pistes éprouvées s’esquissent ainsi pour les agents de la fonction publique :

Mobilisation générale des managers : impactés eux aussi par les changements, les managers n’en restent pas moins les principaux acteurs. A la fois impliqués et « impliquants » les managers doivent être ceux par qui le changement s’opère. Et le discours descendant ne suffit pas. La transformation est un processus, pas un coup de baguette magique, elle doit s’accompagner. Ainsi changer, c’est donner aux managers la possibilité d’anticiper, d’être clair sur la finalité auprès de ses équipes, d’être agile dans la mise en œuvre (travail en équipe transverse, souplesse…), de communiquer, d’écouter, d’écouter et d’écouter. Former ses managers à la conduite du changement, c’est aussi leur permettre d’asseoir leur légitimité et leur leadership, d’aborder des questions de transparence, d’exemplarité et de courage managérial.

« Start-upisation » des collectivités : le changement est une opportunité et peut être envisagé comme tel s’il est correctement accompagné. Souvent perçues comme difficiles, les périodes de transformation sont en réalité propices à l’ouverture vers de nouveaux champs de possibles et à un renouveau insoupçonné. Le changement est l’occasion d’ancrer de nouvelles pratiques.  Intelligence collective, agilité, ateliers de co-développement… ces notions ne sont pas l’apanage de quelques starts-up mais bien des techniques qui peuvent être envisagées pour tout public afin de remobiliser des collaborateurs.

Coopération  et communication indispensables : les freins au changement sont multiples et le principal frein est bien souvent l’Humain. Redonner du sens à une mission, retravailler et reparler de valeurs communes, impliquer, redéfinir les parcours de décision, améliorer la compréhension des modes de communication individuels… Les facettes de la coopération sont multiples et les façons de l’obtenir également : inventaires de personnalité, ateliers de cohésion, team learning, réseau social interne, hackathons, ateliers de créativité, séminaires… Impliquer un collaborateur dans le changement, qu’il soit salarié ou agent est intrinsèquement lié à la conduite du changement et à sa réussite.

Changer de paradigme en même temps que changer d’organisation et envisager les agents comme des ressources actives dans le changement et la réussite, voilà peut-être la seule clé d’une transformation acceptée et acceptable. L’engagement ne se décrète pas, il s’obtient à grand renfort d’accompagnement. Un public désarçonné et déstabilisé peut-être un public réfractaire, mais un public écouté et que l’on implique peut lui tout changer !

*Baromètre réalisé entre le 13 et le 22 juin 2015 auprès de 604 répondants.

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