Les 10 attitudes clés du manager agile

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Déjà largement répandue ou graal absolu, l’agilité ne laisse que peu d’organisations indifférentes. Que l’on y voit une meilleure maîtrise de la culture client, une ligne managériale plus fluide, des circuits de décisions plus rapides, une soupape vers l’innovation, une façon d’accompagner le changement ou tout cela à fois, l’agilité se « personnifie » la plupart du temps dans la posture des managers. Dans l’idéal, cette agilité s’incarne, d’ailleurs, en premier lieu par le top management pour se propager à l’ensemble de l’organisation dans une idée de cercle vertueux.

Quelles sont alors les attitudes d’un manager agile : celles qui lui permettront d’incarner ce qu’est l’agilité pour son organisation ? L’agilité ne se résume en effet pas à une somme de compétences certifiées mais est avant tout une question de posture.  Meltis et Panorhama font ici le point sur 10 attitudes clés pour être un manager agile :

  1. Comprendre les mécanismes relationnels : le précepte « connais-toi toi-même » est ici primordial et le point de départ de toute forme d’agilité managériale et organisationnelle. En effet, par la connaissance de ses propres mécanismes relationnels, le manager sera à-même d’identifier les mécanismes relationnels de ses collaborateurs pour s’y adapter et faire en sorte d’identifier les leviers les plus intéressants en termes de communication. Aisance relationnelle, ouverture, coopération facilitée… un regard éclairé sur soi et sur les modes de communication prédominant des autres est un véritable pilier de l’agilité.
  2. Etre capable de donner le sens : pivot ou rouage, le manager agile est celui qui fait le lien, qui assure l’harmonie entre enjeux stratégiques et déploiements opérationnels. Il est celui qui informe et guide lors des changements de cap, explique et redonne le sens dans le contexte de l’organisation, ses valeurs et objectifs. Le propre de l’organisation est de changer. En contextes complexes, ces changements sont perpétuels et le manager agile doit être à-même de faire vivre ces cycles de transformation à ces équipes de façon sereine et construite.
  3. Guider les intentions individuelles : le principe d’une équipe est d’être composée d’individualités. Le défi pour un manager agile est de faire en sorte que ces individualités dans le travail, ces intentions individuelles, convergent vers une intention collective. On peut appeler ça de l’intelligence collective, de la cohésion… au final l’objectif est de tendre vers un but commun, dans la même énergie, dans le même sens. Pour cela, le manager agile doit parler au collectif mais aussi aux personnalités et être capable d’un management individualisé.
  4. Etre orienté client :  cette attitude repose sur la définition, le principe et  les origines même de l’agilité. On est agile pour satisfaire le client en termes de délai, de produit, de livraison… Appliquée au management, l’agilité reprend ce principe et le manager doit bien sûr être orienté client externe mais aussi client interne. On parle aujourd’hui beaucoup d’expérience collaborateur et l’agilité managériale vient nourrir cette expérience : favoriser l’engagement, encourager l’innovation, faire baisser le turn-over…
  5. Se placer en logique de co-responsabilité : on lit souvent à propos de l’agilité que la prise de décision est décentralisée, que « celui qui fait décide ». Si cette logique est puissante pour engager les collaborateurs et les placer en responsabilité, elle ne doit pas être une échappatoire pour le manager.  L’agilité ne peut exister que si le manager est solidaire, garant, suffisamment informé et qu’il donne confiance à ses équipes, confiance en lui et dans l’organisation. Cette logique de co-responsabilité est en ceci agile qu’elle renforce le sentiment d’appartenance et la synergie.
  6. Oser oser : l’innovation source de renouvellement et de performance pour l’entreprise trouve ses racines dans la capacité de ses collaborateurs à sortir des sentiers battus, à avoir la latitude suffisante pour proposer de nouvelles idées, à être capable d’audace. Cette aptitude n’est pas la résultante de la seule personnalité du collaborateur ou de ces compétences, elle est avant tout la possibilité donnée par le manager de faire des erreurs. L’idée développée plus haut du cercle vertueux nous indique que le manager doit pour cela lui aussi être dans une posture d’audace et de confiance.
  7. Se placer en facilitateur : manager ressource, le manager agile n’est pas un pur opérationnel, il ne détient pas le savoir absolu sur l’activité. Il organise, pilote, contrôle selon les compétences de son équipe. Il sait changer et faire accepter le changement. Il facilite le quotidien de son équipe pour lui donner les moyens d’atteindre les objectifs individuels et collectifs. Super coordinateur ou facilitateur, le manager agile vient structurer et donner le cadre pour permettre à ses équipes d’en sortir !
  8. Appréhender l’incertitude comme une opportunité : par essence, l’agilité est « outil » d’anticipation. En favorisant innovation, coopération, réactivité et fluidité de l’organisation, elle permet de mieux évoluer en contextes incertains et complexes. En encourageant la flexibilité par sa propre posture, le manager envoie le signal que la rupture et le changement sont l’occasion de transformations bénéfiques pour apprendre, évoluer, se recentrer ou se repositionner.
  9. Encourager l’agilité des autres : l’agilité du manager seule ne suffit pas. Former un manager à l’agilité sans lui donner les clés pour former ou emmener sa propre équipe ne semble pas très utile. L’agilité ne se décrète pas, elle s’expérimente et s’adapte à un collectif. L’organisation agile ce n’est pas seulement des managers agiles mais plutôt un état d’esprit et une volonté générale.
  10. Ne pas se « reposer sur son agilité » : l’agilité n’est pas la solution à tous les problèmes de l’organisation. Elle n’est pas le palliatif à tous les dysfonctionnements et méconnaissances (stratégiques, organisationnelles ou managériales). Etre »certifié » agile pour un manager à un instant T ne signifie pas qu’il devient un super manager. Point de départ ou d’étape de l’amélioration continue, la marche vers l’agilité doit faire partie d’un accompagnement global : développement personnel, coaching, codéveloppement… les méthodes sont nombreuses pour faire progresser les managers. Reste à trouver celles qui conviendront le mieux à votre organisation…

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