Les RH peuvent-ils s’inspirer du marketing ?

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Il est un concept, bien connu des marketeurs et communicants depuis une dizaine d’années, dont l’application aux organisations semble aujourd’hui inéluctable : l’UX pour User eXperience ou son dérivé l’UI (User Interface). Expression déjà utilisée dans les années 90 par Donald Norman, professeur émérite en sciences cognitives de l’université de Californie, l’UX se définit comme la qualité perçue par l’utilisateur lors de son utilisation d’une interface digitale. Par extension et grâce à l’avènement du multi-canal, l’UX s’étend au parcours client en général et aux différentes connexions que celui-ci peut-avoir avec la marque (magasin, web, téléphone…). Les définitions de l’expérience utilisateur sont multiples, ses applications de plus en plus larges (ne se limitant plus au web) mais il se dégage un consensus clair sur les caractéristiques d’une UX maîtrisée et satisfaisante : clarté, utilité, crédibilité, facilité d’utilisation, satisfaction et enchantement.

Egalement mise en lumière par le concept de Symétrie des Attentions (c), la déclinaison de l’UX aux organisations, comme « Expérience Collaborateur » est aujourd’hui en marche. Contextes complexes, digitalisation, course aux talents et à l’innovation… plus que jamais les collaborateurs sont au centre de l’attention. Il n’est plus à démontrer que l’engagement est un facteur puissant de performance et de développement pour les organisations privées et publiques. Comme l’UX concerne aujourd’hui tout le parcours client, l’expérience collaborateur se pense dans la globalité du parcours d’un salarié : d’avant son embauche et tout au long de son contrat. Nous allons voir ici que le parallèle entre le client et le collaborateur est criant. Si les organisations disposent depuis longtemps de service de communication interne, il n’est pas question avec la notion d’UX que de relation descendante mais bien d’interactions et d’échanges. Les attentes des consommateurs ont fait évoluer le marketing, les collaborateurs feront changer les organisations au-delà de la simple communication. Examinons ici le parallèle entre les deux parcours et les deux environnements :

  • Le prospect ou le recruté : bien avant de devenir client, le consommateur est atteint par la marque (publicité, réseaux sociaux, emailing…) tout comme un futur collaborateur doit être impacté par la marque employeur (communication corporate, commentaires des employés sur les réseaux sociaux, réputation…)
  • La première expérience d’achat ou le onboarding : dès l’acte d’achat ou l’utilisation du service, le prospect devenu client est confronté à sa première appréciation concrète (qualité du produit ou du service, des rapports humains, du SAV…), tout comme le recruté qui réalise sa première semaine dans l’entreprise. Découverte des locaux, du management, des process, de ses collègues… le nouveau collaborateur plonge dans un écosystème inconnu et la première impression va beaucoup compter (pour plus d’informations, visionnez notre webinaire spécial onboarding). Il ne faut dans un cas comme dans l’autre, laisser trop de place au doute qui peut s’installer après une décision engageante comme un achat ou la signature d’un contrat de travail et ainsi, rapidement et efficacement intégrer les nouveaux collaborateurs.
  • La fidélisation : comme une marque déploie des trésors d’imagination et de marketing pour fidéliser un consommateur, l’organisation cherche à retenir ses talents en lui proposant des niveaux d’avantages (GPEC, formations, programmes hauts potentiels, universités internes, séminaires…) parfois selon un statut ou un potentiel comme serait plus courtisé, un client premium par exemple.
  • Les études de perception : études quantitatives, tables rondes, interviews, baromètre de satisfaction… les consommateurs sont interviewés, sondés, des panels sont constitués, des études sociologiques sont réalisées pour adapter le marketing, adopter des stratégies individuelles et adapter l’offre aux attentes des consommateurs. Pour leurs collaborateurs, les organisations n’échappent pas à cette tendance : baromètres sociaux, entretiens, labs,… Les modalités d’écoute des salariés (générations Y ou Z, freelances, collaborateur à distance…) se multiplient pour adapter et quasiment individualiser le management. Du marketing mass market au marketing one-to-one. De la gestion de « la » Ressource Humaine dans sa globalité à l’individualisation des parcours dans l’entreprise.
  • L’esprit de communauté : intelligence collective, codéveloppement, sprints créatifs… la communauté au sein des organisations, l’esprit de groupe est devenu un véritable levier de performance, une véritable façon de penser l’entreprise de demain, d’envisager et de produire de l’innovation. Et ce phénomène se retrouve auprès des consommateurs qui agissent de façon groupée auprès des marques où qui se revendiquent en vraie « tribu » aux comportements de consommation identique. Face à un individualisme que l’on pourrait trouver grandissant, le groupe est aussi devenu une vraie façon de vivre, de s’exprimer, de se faire entendre et de faire changer les choses.
  • La spécialisation des métiers : pour répondre aux attentes des consommateurs et offrir des réponses marketing adéquates, de nouveaux métiers ont vu le jour : UX designer, community manager, responsable digital, responsable de l’enchantement client…. : des métiers spécifiques et encore inexistants il y a 10 ans. De la même façon, les Chief Happyness Officer ou autre responsable de la culture et du changement font leur apparition dans les entreprises pour se consacrer à l’enchantement du collaborateur, son bien-être et son évolution au sein de l’organisation.
  • Le client a raison : au même titre qu’en relation client on considère bien souvent que le client est roi et que le consommateur a raison, qu’aujourd’hui et plus que jamais les marques sondent leur « communauté » pour développer de nouvelles offres, les organisations adoptent pour beaucoup de nouveaux comportements sur la base de l’adage : celui qui fait décide. Mise à plat des lignes hiérarchiques, organisations libérées, management en mode start-up, agilité, coopération… les managers deviennent des facilitateurs qui sont là pour aider leurs collaborateurs à décider et se positionner selon leur savoir-faire.

 

Ainsi, on constate une véritable proximité entre objectifs et pratiques du marketing et de la GRH : deux mondes qui au départ ne se rencontrent pas mais qui poursuivent un objectif commun : satisfaire et enchanter leur « client ». Les professionnels des Ressources Humaines, relayés par les managers et la direction, sont-ils toutefois prêts à considérer les collaborateurs comme des clients à satisfaire ? Envisagent-ils leur fonction comme chargée de l’attractivité de leur organisation ? A suivre…

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