Les grandes vacances : une période propice au farniente et à la prise de recul. Un projet de parcours managérial se profile à la rentrée dans votre entreprise ? Une démarche aussi ambitieuse nécessite qu’on prenne le temps d’y réfléchir sérieusement. Avant de vous lancer tête baissée, profitez donc de la pause estivale pour déconnecter totalement et ne plus penser à rien. Seulement ensuite, vous pourrez faire le point sur votre projet de transformation managériale. Objectif : cadrer sereinement votre projet en amont pour éviter le rush en septembre.
Une tribune d‘Arnaud Hautesserres, coach certifié, DGA associé Meltis.
1) Ne gaspillez pas votre énergie inutilement
De la prise de conscience du problème à la célébration des résultats, en passant par la conception du plan d’accompagnement, la recherche des solutions et le choix du prestataire : la mise en œuvre d’un parcours managérial digne de ce nom demande une grosse implication. C’est une course de fond qui requiert patience, endurance et sens de l’adaptation. Pour qu’elle se passe dans les meilleures conditions, il faut d’abord bien assimiler que son issue est incertaine, car c’est un exercice où l’humain est au cœur des questionnements. On peut donc difficilement anticiper le résultat d’une telle transformation. Seulement ajuster la stratégie au fil des étapes franchies. C’est un travail sur-mesure qui évolue en fonction des réactions de chaque partie prenante et nécessite donc un suivi sur plusieurs mois, voire années.
2) Définissez clairement les enjeux du parcours managérial
Posez-vous les bonnes questions. Avant de partir, il faut définir des objectifs : qu’attendez-vous d’un programme de transformation managériale ? Ces objectifs sont vos seuls repères stables dans le temps, car c’est un niveau méta, lié à une vision long terme de l’entreprise : son ambition, sa raison d’être, sa culture. C’est le rêve, le lointain, la chose qu’on mesurera dans 2 ans (et non dans 3 mois…).
Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille s’en tenir là. Pour éviter tout déclin sur la durée, il convient d’éviter un piège fréquent, à savoir confondre :
- Demande : ce que les gens veulent que vous fassiez, ce qu’ils attendent de vous. Facile et immédiat, ce raccourci fâcheux est soumis à de nombreux biais cognitifs.
- Besoin : ce qui est nécessaire à la personne cible pour passer de l’état actuel à l’état souhaité.
Pour contourner cet écueil, la proposition de cadrage sera votre meilleur allié. Ce document identifie clairement le problème, autrement dit l’écart entre une situation souhaitée et une situation actuelle.
Le SMOP, pour ne rien oublier
Dans le cahier des charges d’un parcours managérial, le SMOP vous permet d’identifier les besoins :
- Stratégiques : niveau long terme de l’organisation, de la DG, méta enjeu. On y évoque la culture de l’entreprise, son service client, sa conquête de marché…
- Managériaux : enjeux pour les managers de la cible (prise de conscience, engagement, motivation.)
- Opérationnels : les comportements visibles, les résultats obtenus (ce que les collaborateurs font différemment).
- Pédagogiques : les étapes à franchir, les connaissances à acquérir, les postures à adopter.
3) Méfiez-vous des envies, ouvrez le cadre
Quand les membres d’une même organisation réfléchissent à la façon de transformer ladite organisation, cela peut vite tourner en rond. Les biais cognitifs peuvent facilement asphyxier le processus. Parmi les plus courants, on trouve :
• l’effet de mode : »et si on faisait un hackathon ? et une learning expedition ? si on allait voir des start-ups ? »
• l’innovation en plastique : »j’en ai entendu parler, donc je veux le faire »
• l’autoroute de la pensée : raisonnement automatique et simplificateur
• la perpétuation des croyances : on pense qu’il faut agir d’une manière précise, mais on ne se pose plus la question du »pourquoi ? » (cf. le théorème du singe)
Le besoin d’ouverture est réel dans le déploiement, mais aussi dès le cadrage et la construction de votre projet d’accompagnement managérial. Pour contourner les biais cognitifs, le SPC et un bon outil. Il consiste à définir (toujours dans cet ordre) :
- le Sens : ce vers quoi on va : que vise-t-on ?
- les Processus : comment fait-on travailler les gens pour y arriver, selon quelles méthodes ? (en présentiel ? distanciel ? individuellement ? En grand/petit groupe ? En classe inversée ? En mélangeant les métiers ? Les niveaux hiérarchiques ? Les sites ?)
- le Contenu : quels sont les outils qu’on apporte ? Les sujets traités ? Les repères donnés ? Les modèles utilisés ?
Il y a bien d’autres manières d’élargir vos horizons lors de la phase de cadrage du parcours managérial :
- utiliser des outils de créativité (ex : chapeaux de bono, ange et démon…).
- faire appel à des gens dont c’est le métier (ou pas), chercher des avis différents (ex : le 10ème homme, cet avocat du diable dont le rôle est de contredire systématiquement).
- créer des modèles à suivre, faire preuve d’exemplarité (ex : si on veut du collaboratif, il faut élaborer en collaboration).
4) Posez les modalités d’évaluation
L’évaluation est toujours un enjeu fort du parcours managérial. Encore faut-il l’intégrer dans une approche dynamique et itérative : c’est le principe des célèbres méthodes agiles inspirées du monde du développement de logiciels, et dont le manifeste fait encore référence aujourd’hui. Dans les grandes lignes cela consiste à :
- passer à l’action : on fait, on propose, on ajuste, on négocie au fur et à mesure
- favoriser les interactions entre les individus
- privilégier ce qui marche
- encourager la collaboration plutôt que le contrat
- répondre au changement plutôt que suivre le plan
- expérimenter sans cesse, tester de nouvelles choses, faire des pilotes
- accorder un droit à l’erreur pour apprendre
Lors d’un projet de transformation et d’accompagnement managérial, ce qu’on cherche à évaluer est la satisfaction mais surtout la réponse au besoin :
- est-ce que cela aide ?
- qui cela aide-t-il ?
- dans quelle mesure peut-on faite mieux ?
- faut-il aller plus vite ? plus lentement ?
Conseil n°5) Entourez-vous des bonnes personnes
La réussite d’un parcours managérial repose pour beaucoup sur les individus en présence. Distinguez-bien :
- les sponsors : ce sont les ambassadeurs en interne, ces personnes légitimes, avec une forte autorité, qui mettent leur influence au service du projet et surtout donnent les moyens (financiers, matériels, humains) pour le mener à bien.
- le chef de projet : doté d’une conviction forte, il/elle agit sur le terrain (fonction opérationnelle). Il/elle adhère pleinement au projet, est capable d’échanger avec différents interlocuteurs et de les faire travailler en bonne intelligence.
- la cible pilote : ce sont les collaborateurs (volontaires de préférence) qui vont expérimenter le parcours managérial pour la première fois. Ces »dénicheurs de bugs » doivent être capables de faire des retours constructifs pour améliorer le prototype. Dans le monde de l’informatique, on les appelle bêta-testeurs.
- les autres acteurs internes : promoteurs, alliés, faux amis, opposants… Notez que même minoritaires, ces derniers peuvent avoir un fort pouvoir de nuisance. Croisez les données pour obtenir une vision fidèle à la réalité.
Vous avez un projet de transformation managériale ? Discutons-en ensemble dès maintenant.
Cette thématique vous intéresse et vous souhaitez échanger autour de ce sujet ? Venez benchmarker et partager avec vos pairs RH à l’occasion de nos rencontres du Club des Cafés Studieux ©
