Un séminaire de team building représente souvent un investissement important, surtout lorsqu’on ajoute aux coûts externes (honoraires de l’organisme, frais d’hébergement et de transports), les coûts internes, temps de la préparation et surtout temps des participants.
Il est donc indispensable d’en évaluer le retour et la rentabilité, et cela passe par un suivi, qui doit s’organiser dès la préparation du team building.
Selon le type d’action, le suivi va être étalé sur une période plus ou moins longue. Il comprendra toujours deux volets : l’évaluation du team building lui-même, et l’évaluation de l’impact de l’action sur les participants et la productivité.
Suivi immédiat : feed-back et évaluation
L’évaluation de la formation a lieu directement pendant le séminaire, ou bien juste après la réalisation de celui-ci. Elle consiste en un questionnaire qui va porter à la fois sur la forme et sur le fond, qui servira pour l’entreprise cliente à valider la qualité du team building, et pour le formateur, à avoir un feed-back sur sa prestation.
Généralement simple, elle est habituellement présentée sous forme de questions sur lesquelles le participant va donner une note de 1 à 5 (ou en tout cas sur un nombre impair de notes), ainsi que des questions ouvertes, qui permettent de donner un retour plus complet, plus précis, et des éventuelles suggestions d’amélioration.
Dans l’idéal, le questionnaire rappelle au moins en partie les attentes des participants, identifiées lors de la préparation du team building, pour valider qu’elles ont été remplies – ou, si ce n’est pas le cas, permettre d’expliquer pourquoi. L’exploitation de ce premier retour par la D.R.H. peut d’ailleurs mettre en évidence des besoins de suivis qui n’avaient pas été planifiés au départ.
Suivi des actions
Dans le cas où le team building s’inscrit dans une stratégie, ou dans une action d’intégration à moyen-terme, le suivi de l’ensemble de ces actions doit être effectué de façon globale.
Notamment en ce qui concerne les team building d’intégration, le suivi des nouveaux embauchés, au bout d’un mois, trois ou six mois, permet de renforcer le mécanisme d’intégration. Il permet aussi de déceler les éventuelles difficultés, notamment un décalage entre le terrain et l’image de l’entreprise présentée lors de l’embauche.
Évaluation à long terme des actions
La véritable problématique reste l’évaluation à long terme du team building : a-t-il rempli son office qui reste, au-delà d’une expérience agréable pour les salariés, de renforcer la cohésion d’une équipe, la communication entre des services, pour améliorer la productivité de l’entreprise ? Autrement dit, le team building aura-t-il été rentable ?
Et comment évaluer l’effet spécifique, alors qu’un team building porte, par définition, sur des soft factors plus difficiles à quantifier que des améliorations de procédures ou des performances d’équipes commerciales ?
La méthode 360 pour un suivi détaillé
La méthode 360 est une solution à ces problématiques. Utilisée pour la première fois par Esso dans les années 50, elle fonctionne sur le principe d’un questionnaire d’évaluation détaillé d’une personne, qui va être rempli non seulement par son supérieur hiérarchique, mais aussi par un certain nombre de collègues, soit appartenant au même service, soit en relation avec le salarié. Il peut aussi être rempli dans un cadre d’auto-évaluation.
la méthode 360 permet une évaluation complète d’une personne ou d’un service. Photo CC BY SA de Paolo Brandao
Le questionnaire porte sur les compétences du salarié évalué, mais aussi sur son comportement, la qualité de ses interactions, son leadership, son esprit d’équipe.
Comment utiliser la méthode 360 dans le cadre d’un suivi de team building ?
Dans l’idéal, il faut faire une première évaluation avant, une seconde après. C’est en effet avec ce type de questionnaire qu’on peut identifier le plus précisément les changements dans le mode de fonctionnement d’une équipe. Néanmoins, pour être utile, un tel questionnaire doit permettre d’évaluer plusieurs personnes, qui auront-elles mêmes plusieurs évaluateurs.
Le temps de réponse au questionnaire, ainsi que le temps de dépouillement reste assez long. Ce questionnaire sera donc pratiqué lors des évaluations habituelles des employés, mais inclura des questions spécifiques aux points traités par le team building.
Les inconvénients de la méthode 360 disparaissent dans l’objectif d’un suivi d’équipe
Bien qu’elle soit aujourd’hui largement pratiquée (on estime que la très grande majorité des grosses entreprises américaines l’utilisent régulièrement), cette méthode a aussi été critiquée :
- Elle demande la participation d’un nombre important de personnes pour que les résultats soient fiables
- Liz Ryan considère qu’elle n’est qu’un moyen de classement des employés entre eux, et pas une évaluation réelle, et que faire réaliser cette évaluation par les autres employés a des effets négatifs sur l’esprit d’équipe
- Maury Peiperl considère qu’elle ne peut pas donner des informations précises sur un individu alors que, dans les entreprises, la majorité des tâches sont effectuées par des groupes
Or c’est justement ce point qui la rend particulièrement efficace pour isoler les effets d’un team building, et l’amélioration du fonctionnement d’un groupe. En préparant le questionnaire de façon à éviter les effets pervers identifiés par Liz Ryan, on peut arriver à obtenir une auto-évaluation pertinente, par le groupe, de l’amélioration de son fonctionnement.
Les solutions alternatives
Les conditions de réussite d’une évaluation 360 sont assez restrictives. L’opération doit avoir un parrain, convaincu de son utilité. Il est recommandé de ne pas l’effectuer dans des contextes de changements importants (fusion, réorganisation), ou au contraire pour des personnes totalement nouvelles dans l’organisation.
On voit donc que cette méthode d’évaluation ne peut pas s’appliquer dans tous les cas où on met en place un team building. Dans le cas de changements importants, d’autres indicateurs peuvent être utilisés, et en particulier la non dégradation d’indicateurs comme l’absentéisme, voire même les conflits sociaux. Il s’agit en effet de situations où maintenir l’acquis est déjà positif.
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