Objectifs personnalisés, rémunération variable, primes qualitatives ou quantitatives, formations sur-mesure : le management individualisé serait LA solution ultime pour fidéliser la nouvelle génération de professionnels (les fameux millennials, réputés volatils et centrés sur leurs aspirations personnelles). Mais, en créant isolement et concurrence entre salariés, cette forme d’encadrement peut devenir source de malaise au travail. Comment construire un collectif tendant vers un but commun, tout en prenant en compte les particularités de chacun ? Meltis aide les managers à relever ce défi.
La génération Y : besoin reconnaissance et quête de sens au travail
En 2020, les 18-30 ans représenteront la moitié de la population active française (source INSEE). Cette génération dite Y (prononcer »Why », comme »pourquoi » en anglais) cherche avant tout à donner du sens à sa carrière professionnelle. Pour ces collaborateurs nés avec internet et Erasmus, l’épanouissent personnel et le plaisir passent avant la performance et le salaire. Stages, jobs d’appoint, reconversion, missions en freelance : ils ont déjà travaillé dans 5 à 10 entreprises différentes avant même leur 30e anniversaire.
Employés et consommateurs volatils, ces »slashers » jonglent avec les métiers. Ils sont capables de claquer la porte du jour au lendemain s’ils trouvent l’herbe plus verte ailleurs. Habitués aux marques de reconnaissance instantanées (likes) et à l’attention permanente (follow), ils collaborent en réseau, veulent que leur avis compte et ont besoin d’encouragement constant.
Expressions galvaudées au service de la compétitivité des entreprises
L’individualisation du management est devenue la norme pour fidéliser les collaborateurs de la générations Y. S’inspirant du marketing ultra-ciblé (produits et promotions personnalisés), les entreprises cherchent à offrir une « expérience » unique à chacun de ses « talents ». Salle de sport, massages relaxants, services à la personne (blanchisserie, garde d’enfant), séminaires de « team building », recrutement de « Chief Happiness Officers » (responsables du bonheur au travail) : à l’ère du burn-out et de la peur du chômage, grands comptes et start’ups affichent leur volonté de « remettre le bien-être du salarié au cœur des préoccupation ». Pur altruisme ? Pas uniquement. Un collaborateur heureux serait 43% plus productif et 86% plus créatif et innovant*.
Management individualisé : la fausse bonne idée ?
Quid de cette priorité affichée, donnée à l’épanouissement personnel des salariés ? Réelle préoccupation des entreprises ou tentative d’annulation du collectif ? En laissant les collaborateurs seuls face à leurs objectifs et en les mettant en concurrence, le management individualisé remplace peu à peu la coopération par la compétition, l’entraide entre collègues par la méfiance, l’évaluation des compétences par l’évaluation de la personne (jugement de valeur). Le terrain devient alors propice aux risques psychosociaux comme le stress, la perte d’estime de soi, la dépression.
Savoir communiquer avec chacun pour atteindre l’objectif commun
Et si la clé de la fidélisation des collaborateurs était de favoriser l’épanouissement individuel pour encourager la performance collective ? Le rôle du manager consisterait alors à concilier compétitivité de l’entreprise et aspirations personnelles des salariés. Comment ?
- En offrant une vision claire, concrète et cohérente des objectifs à atteindre.
- En adaptant sa communication à chaque individu.
Heureusement, des outils existent pour y parvenir : méthode DISC, profils MBTI, Process Com. Se former à ses inventaires de personnalité permet de trouver le juste équilibre entre s’adresser à tous et à chacun.
À lire aussi :
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*Sources :
- Hay Group et l’Université de Berkeley – 2017
- Danièle Linhart, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, Paris, Erès, coll. « Sociologie clinique », 201
