Slow food, slow money, depuis les années 90 on ralentit. Né des dérives du Fast Food, le slow et le slow management replacent l’humain au centre des priorités de l’entreprise. Ce mouvement va à l’encontre du taylorisme qui prônait la rapidité, l’efficacité, l’individualisme et la productivité. Aujourd’hui le slow management renégocie les moyens de cette productivité. Le « slow » management, par traduction, semble prendre à revers les conditions de rapidité de Taylor. Pourtant, il ne s’agit pas de ralentir le rythme mais de revoir les priorités managériales à moyen terme. L’objectif est de recentrer l’intérêt managérial autour du bien-être au travail et ainsi améliorer la productivité.
5 leviers essentiels à la mise en place du slow management
- Prendre le temps de ne plus en perdre
Le slow management consiste avant tout à mieux gérer son temps. Selon les partisans de ce type de management, les salariés soumis à une grande pression et un rendement important ne sont pas efficients sur du long terme. En leur permettant d’aménager leur temps de travail grâce à des horaires flexibles, l’employeur laisse aux salariés une plus grande marge de manœuvre. Ainsi, ils peuvent, a priori, investir au mieux leur temps de travail. Le géant Google instaurait en 2006 une nouvelle conception du temps de travail. 80% de ce temps est consacré aux dossiers professionnels quand les 20% restants sont proposés aux salariés pour leurs recherches personnelles. L’objectif est d’obtenir 100% de leur concentration durant leur travail professionnel puisqu’une plage horaire est spécialement dédiée à leur environnement personnel. Malgré de nombreuses railleries, le modèle a finalement fait ses preuves puisqu’il a été instauré de manière pérenne chez Google.
- Motiver intrinsèquement ses salariés
La motivation interne est définie par les psychologues comme la satisfaction d’avoir accompli correctement une tâche, d’avoir réussi en ayant fait des efforts particuliers. Le manager stimule le travail mais également l’estime de soi de ses salariés quand le travail accompli est satisfaisant.
Le professeur d’économie Nicholas Bloom et James Liang, co-fondateur de l’agence de voyage Ctrip proposaient récemment une nouvelle expertise managériale aux salariés du call center de cette même entreprise. Une partie de son personnel travaillait de chez elle tandis que la seconde moitié gardait les mêmes habitudes de bureau. Après neuf mois de fonctionnement, les résultats sont édifiants pour l’entreprise : les travailleurs domiciliés sont bien plus productifs et plus attachés à leur entreprise que les salariés restés à leur poste.
Lors d’une interview donnée à HBR France, Nicholas Bloom explique ce plus fort taux de productivité chez les télétravailleurs par plusieurs arguments. En premier lieu, pour lui cette forte productivité est due à un environnement plus calme, « plus propice pour passer des appels ». Il estime également que les travailleurs domiciliés consacreraient une plus grande partie de la journée à leur travail plutôt qu’un employé au bureau. Pour Nicholas Bloom, « les télétravailleurs démarraient plus tôt et prenaient des pauses plus courtes ». Ainsi, en offrant la possibilité à ses employés de travailler de chez eux, Nicholas Bloom enclenche un cercle vertueux : les salariés sont motivés par la liberté et la confiance que leur offre leur employeur mais également par les résultats qu’ils produisent.
- Fédérer autour d’un objectif commun, coopérer
Le « MBWA » (Management by walking around) ou « management en marchant » mis en place par William Hewlett et David Packard, les fondateurs de Hewlett-Packard, permettrait d’impliquer les salariés dans une vision commune : celle des intérêts partagés de l’entreprise. Proche du management participatif en ce sens, le slow management veille à fédérer ses équipes. Il peut parfois même aller jusqu’à impliquer ses collaborateurs dans les prises de décision de l’entreprise et ainsi développer la coopération de ses équipes. Toutefois, même si l’employeur écoute ses salariés, leur porte de l’attention, il est toujours le leader, c’est lui qui prend les décisions finales et porte la vision de l’entreprise.
- Aménager son temps pour rester à l’écoute de ses salariés
Prendre le temps de communiquer avec ses équipes, veiller à améliorer leur moral, sont des éléments essentiels au slow management. De simples gestes du quotidien comme laisser sa porte ouverte (au sens propre comme au figuré) permettent de détendre les salariés. Être présent physiquement peut renvoyer un message de sécurité aux yeux des salariés. Ils savent que le directeur pilote l’entreprise et leur tend une oreille attentive si besoin. Votre salarié peut souhaiter s’entretenir avec son manager pour des raisons professionnelles mais pourquoi n’aborderait-il pas des sujets plus personnels ? Restez ouvert ! S’il vous sollicite c’est qu’il pense que votre aide peut lui être utile.
- Organiser des réunions formelles sous une couverture informelle
Pourquoi ne pas organiser un apéro-réunion par exemple ? Le contexte de communication y est différent. Ces évènements au même titre que les team-building suscitent allant et bonne humeur et favorise l’engagement des salariés dans leur travail. Lors d’un entretien pour le blog Ouestfrance-entreprises, Fabien Lericheux, informaticien de l’entreprise Digitaleo témoignait de son expérience. «Avant, j’étais dans une boîte où le PDG ne nous parlait jamais. Ici, tous les mois, lors d’un apéro-réunion, l’employeur communique aux 60 salariés les chiffres, la stratégie et les orientations.»Du stand-up meeting qui consiste à dialoguer debout pour ré-impliquer les salariés dans la conversation, au walk and talk, qui dans la même veine que le précédant exemple propose d’organiser la réunion à l’extérieur, en se promenant…
Ralentir le rythme mais pas la productivité en étant à l’écoute de ses salariés : voilà ce que promet le slow management. En replaçant ses salariés au centre de ses préoccupations managériales, l’entreprise en slow management ne permettrait-elle pas leur épanouissement ?
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