Laisser toute latitude aux collaborateurs pour décider et agir dans leur domaine d’expertise, sans avoir à faire valider par des instances hiérarchiques supérieures : tel est le principe de subsidiarité en entreprise. Peut-on demander leur avis sur tout, à tous les salariés ? Quid du rôle du manager dans une organisation où « tout le monde décide » ? Éléments de réponse.
Je décide, tu exécutes : un schéma obsolète
L’organisation traditionnelle des entreprises suit une logique pyramidale où le pouvoir de décision est descendant : le manager (« celui qui sait ») tranche et contrôle. Certains cadres commettent d’ailleurs encore ces erreurs :
- livrer aux collaborateurs une solution toute prête, les dépossédant ainsi de leur savoir-faire
- faire à la place de, par crainte de déléguer ou parce qu’on pense que cela sera plus rapide
- exiger de passer par plusieurs validations et reportings journaliers
Ainsi relégués au rang de simple exécutant, les collaborateurs se trouvent déresponsabilisés. Le risque pour l’entreprise : une démobilisation générale pouvant donner lieu à un fort taux d’absentéisme et de turn over.
Quand celui qui fait, décide
À l’ère des équipes transverses, des outils collaboratifs en ligne et de l’accès illimités à l’information qui guide la décision, la posture du manager tout-puissant est remise en cause. Les employés aspirent en effet à davantage de transparence et de concertation. Pour satisfaire ce besoin légitime, les entreprises appliquent de plus en plus le principe de subsidiarité : « celui qui fait décide ». Plus besoin de l’aval du N+1, de tel ou tel service ou fonction support, les experts les plus concernés par une problématique sont les mieux à même d’agir pour le bien de l’organisation. Exemple : le recrutement d’un collaborateur par ses futurs collègues plutôt que par le RH ou le directeur.
À la clé, des résultats bénéfiques pour l’entreprise :
- une meilleure réactivité, par la réduction des niveaux (donc des délais) de validation
- une meilleure considération des salariés, reconnus pour leurs compétences dans leur domaine et leur aptitude à faire le bon choix
Sans silo mais pas solo
Appliquer le principe de subsidiarité en entreprise induit un nouveau rôle du manager. S’il ne décide plus, alors que fait-il ? Réponse : il rend service à ses collaborateurs en facilitant leurs tâches et en leur donnant toute latitude pour développer leurs potentiels.
C’est là que la notion de manager-coach (ou servant leader) prend tout son sens. Véritable ressource et homme-orchestre, il identifie les talents, accompagne et crée le contexte favorable à l’épanouissement de chacun. Bienveillance, confiance et droit à l’erreur font partie des soft skills (savoir-être) indispensables aux cadres pour cela.
Décider : une responsabilité lourde pour certains collaborateurs
Donner plus d’autonomie et de responsabilité peut être perçu comme une charge mentale supplémentaire pour les équipes. Mal amenée, la possibilité de décider peut effrayer des collaborateurs déjà sous pression. C’est pourquoi une transition sur le long terme s’impose. Il faut privilégier des évolutions graduelles, co-construites avec les équipes. Outre cet aspect humain, la mise en pratique du principe de subsidiarité nécessite également un effort sur le plan matériel : organisation de rencontres, adoption par tous de nouveaux outils numériques, etc.
Autonomie et responsabilité sont de mise. Pour autant, tout le monde veut-il décider ? Peut-on demander leur avis sur tout à tous les collaborateurs ?
On demande aujourd’hui aux collaborateurs de savoir, d’apprendre à apprendre, de s’engager dans leur travail. Des politiques talents sont mises en place afin de les valoriser, peut-on leur demander de ne pas décider, de ne pas donner leur avis ?
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