Entretiens fondamentaux pour nouveau manager

Lors d’une prise de poste en management, il est parfois nécessaire pour le nouveau manager de bien faire le point sur ses différents rôles : mener les entretiens individuels, entretenir la cohésion de son équipe et assurer son rôle de middle manager : à la fois manager opérationnel et manager hiérarchique. Il peut également revoir certains fondamentaux tels que les relations interpersonnelles, l’assertivité, les techniques d’entretiens….

Les conseils rédigés ci-dessous vous permettront de faire vos premiers pas ou de vous situer en tant que manager : intégrer donc vos différents rôles et missions, adapter les bons comportements dès la prise de poste, établir une relation de confiance avec l’équipe… Nous vous éclairons sur les notions de style de management, de profil de développement, d’écoute active et d’assertivité et vous délivrons les clés des principaux entretiens qu’un manager doit mener : fixer des objectifs, déléguer, contrôler, débriefer, remotiver, négocier, recadrer, dire non et féliciter.

SOMMAIRE

1. Manager qu’est-ce que c’est ?

2. La présentation du nouveau manager

3. Le style de management

4. Les degrés de développement

5. L’écoute active

6. L’assertivité

7. Fixer des objectifs

8. Déléguer

9. Contrôler

10. Débriefer – Coacher

11. Remotiver

12. La négociation

13. Recadrer

14. Dire non

15. Féliciter

1. Manager qu’est-ce que c’est ?

Quelles sont les définitions que nous pourrions trouver pour le terme « manager » ?

Manager c’est diriger une équipe et faire respecter les règles établies, construire, piloter, diriger, faire évoluer une équipe mais aussi conduire le changement et décider.

Pratiquer le management c’est aussi conduire une équipe vers un objectif par la motivation, la compréhension, l’adhésion, donner le goût du défi jusqu’à l’aboutissement.

Un manager doit aussi développer, fédérer et responsabiliser ses collaborateurs.

En résumé, on peut dire que manager c’est :

• Transformer des compétences en performances
• Préparer sa succession, faire monter en compétences
• Inspirer un dialogue mobilisateur pour délivrer la performance. Ce dialogue, c’est ce que la direction attend de vous, la posture que l’on vous demande d’adopter.

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2. La présentation du nouveau manager

Parce que les premiers jours sont importants lors de votre prise de poste en tant que manager ou lors de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, voici quelques clés pour vous présenter de la meilleure des façons à votre équipe :

À adopter

• Se présenter et exprimer sa motivation
• Organiser une rencontre collective pour échanger sur l’organisation de l’activité
• Rencontrer chaque collaborateur individuellement pour mieux le connaître
• Définir un contrat et des règles du jeu claires
• Ecouter chacun avec une disponibilité visible
• Montrer votre volonté de comprendre
• Faire un bilan avec votre prédécesseur et avec votre équipe avant de prendre toute décision
• A la suite des rencontres collectives et individuelles et du bilan annoncer clairement vos intentions pour le service
• Donner une vision à court et moyen terme et préciser les modalités selon lesquelles vous souhaitez associer vos collaborateurs

A éviter

• Omettre de vous présenter au motif que tout le monde vous connaît
• Annoncer vos intentions sans avoir rencontré individuellement vos collaborateurs
• Prendre une décision sans information ni recul préalable
• Communiquer sur les raisons négatives de la prise de poste
• Réorganiser le service sans consultation ni bilan
• Prioriser les réunions avec votre nouvelle direction au détriment d’un minimum de temps à passer dans l’équipe
• Se comporter avec arrogance et prétention

Ainsi pour réussir votre prise de poste, voici 5 clés incontournables en management :

• Se présenter (nom, historique…)
• Donner du sens
• Poser des règles
• Annoncer les étapes
• Montrer sa disponibilité

Si les différentes facettes de cette prise de poste vous semblent un peu flou, ou que certaines techniques vous sont inconnus, n’hésitez pas à solliciter auprès de votre hiérarchie une formation management ou un temps avec votre propre manager pour bien définir ses attentes, clarifier votre position par rapport à l’équipe, aux différents reporting qui seront attendus de votre part…

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3. Les styles de management

Chaque manager possède son style de management. L’essentiel est de le connaître, de le comprendre et de pouvoir la faire évoluer si nécessaire. Toute personne a un style de management favori, tous sont positifs et peuvent évoluer. A chaque situation son style de management.

a. Quelle est alors la différence entre un expert, un manager et un leader ?

L’expert gère des individus avec une logique linéaire en s’appuyant prioritairement sur des compétences. Il répond à « quoi » et travaille sur le contenu.

Le manager gère un groupe centré sur lui avec une logique circulaire en s’appuyant prioritairement sur des relations. Il répond à « comment » et travaille sur des process.

Le leader gère le partage de valeurs dans un système ouvert avec une logique récursive en s’appuyant sur la cohérence de l’ensemble. Il répond au « pourquoi » et travaille sur le sens.

b. Quels sont les styles de management ?

Le style managérial peut être défini par deux notions : la prise de décision et la relation entre les personnes. Découle de ces deux notions, une matrice de 4 styles de management dans l’un desquels vous pourrez vous retrouvez, selon les situations :

Quelles sont les caractéristiques de chaque style de management ?

Directif :

Le manager directif :

• Donne des ordres précis et des instructions individualisées
• Établit des plannings et programmes, des procédures
• Contrôle de près de façon quotidienne
• Ne perd pas de temps, prend les décisions rapidement

Il n’est à pas confondre avec un management autoritaire qui :

• Parle beaucoup, écoute peu
• Pas de place pour le facteur humain
• Cherche le coupable en cas de mauvais résultats
• N’accepte aucune proposition, décide de tout
• Garde un pouvoir d’expertise

Persuasif :

Le manager persuasif :

• Prend de la hauteur, explique le pourquoi, les causes et les enjeux des missions
• Contrôle moins régulièrement, fixe des objectifs communs
• Apprécie les améliorations mais laisse peu d’autonomie
• S’assure que chacun a compris ce qu’on attend de lui et se sent motivé

Il n’est à pas confondre avec un management rêveur qui :

• Confond ses rêves et la réalité
• Manque de concret, de vision terrain pratique
• Donne et suit sa vision sans savoir si l’équipe suit
• Met la pression car n’écoute pas les remarques et appréhensions des collaborateurs

Participatif :

Le manager participatif :

• Écoute, s’adapte et associe la personne à la prise de décision
• Négocie et tient compte les intérêts généraux et ceux des individus
• Demande l’avis, est ouvert aux propositions nouvelles
• Conseille et aide à résoudre les difficultés

Il n’est à pas confondre avec un management participatif qui :

• A du mal à s’imposer, manque de fermeté
• Annonce les bons résultats, ne fait pas de reproches
• Sur-responsabilise et surprotège ses collaborateurs
• Nie les désaccords, évite le conflit

Délégatif :

Le manager délégatif :

• Définit les missions générales et délègue la réalisation
• Apporte une aide indirecte, échange, accepte les propositions nouvelles
• Contrôle a posteriori en se focalisant sur le processus
• Partage la responsabilité et développe la prise d’initiative en accordant le droit à l’erreur

Il n’est à pas confondre avec un management de « bureaucrate » qui :

• Remplace les contacts par des notes écrites
• Confond activité et résultats
• Oublie les aspects humains dans le développement de son équipe
• Entrave les évolutions, ne prend pas de risque

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4. Les degrés de développement

Connaître son style de management est important pour comprendre votre propre mode de fonctionnement et mieux communiquer et travailler avec vos équipes. Il est également essentiel de comprendre l’évolution des collaborateurs entre compétences et engagement pour s’y adapter.

Il existe deux facteurs de développement pour un individu :

• Le développement professionnel : celui-ci est lié au travail. Il est la combinaison des compétences, connaissances et expériences acquises par le collaborateur. Il représente ce que le collaborateur « sait faire« .
• Le développement psychologique : celui-ci est lié à l’individu. Il est la combinaison de ses niveaux de confiance en lui, de son intérêt pour le travail, de son degré de responsabilité et de motivation. Il représente ce que le collaborateur « veut faire« .

a. Les 4 profils de développement

	D1	D2	D3	D4
Compétence	–	-/+	+	++
Engagement	+	–	-/+	++
	Dépendant	En devenir	Attentiste	Autonome

Le profil « Dépendant » : Compétence faible, engagement fort

• Fait souvent preuve d’une grande confiance en lui
• Volonté de prendre des responsabilités, a envie de bien faire
• Ne possède cependant pas toutes les compétences nécessaires à l’exécution d’une tâche

Le profil « En devenir » : Compétence faible, engagement faible

• N’a pas ou peu d’expérience dans le poste
• Ne possède pas les connaissances nécessaires à la réalisation de la tâche
• Niveau de motivation faible : manque de confiance en soi (débutant),  volonté de résistance, désintérêt pour le travail

Le profil « Attentiste » : Compétence élevée, engagement faible

• Capable de réaliser la tâche confiée, voire de prendre plus de responsabilités
• Reste cependant dans le cadre de ses attributions, peu en demande de nouvelles missions
• Refuse parfois de prendre des risques, d’utiliser ses compétences ou connaissances

Le profil  « Autonome » : Compétence élevée, engagement fort

• Confiant dans sa propre réussite, capable de réaliser les missions confiées
• En demande de nouvelles responsabilités, fait preuve d’un réel engagement
• Leader potentiel dans une équipe

 b. Manager les différents profils

Une fois identifié le profil de développement doit permettre au manager d’adapter son style de management :

Il peut avoir ce tableau à l’esprit :

	En devenir	Dépendant	Attentiste	Autonome
Compétence	Faible	Faible	Elevée	Elevée
Engagement	Faible	Fort	Faible	Fort

Inadéquation entre style et développement

Il est possible qu’entre votre style de management et le degré de développement de votre collaborateur il y est inadéquation. Quelles peuvent en être les conséquences ?

• Une incompréhension réciproque qui peut générer la frustration de vos collaborateurs et votre propre frustration.
• Résistance, conflit
• Frein au développement des collaborateurs
• …

Comment alors adapter son management ?

Il existe deux types de comportement face à un collaborateur qui peuvent être utilisés plus ou moins et simultanément : un comportement encourageant et un comportement directif.

Selon l’intensité donnée à chacun de ses comportements, le manager s’adapte et choisit de diriger, d’entraîner, d’épauler ou de déléguer.

A chaque profil de développement son style de management.

Pour un profil « dépendant », le style de management adéquat est le style directif.Pour un profil « en devenir », le manager privilégiera un style persuasif (qui soit à la fois directif et encourageant). Pour un profil « attentiste », le management se fera plus participatif, plus axé sur l’encouragement. Et enfin, pour un profil autonome, le style managérial le adapté sera le style délégatif laissant la possibilité à con collaborateur de faire preuve de son réel engagement.

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5. L’écoute active

Savoir écouter est l’une des clés pour mieux comprendre et communiquer avec ses collaborateurs. Un manager qui maîtrise le questionnement et l’écoute active développera des relations de travail plus performantes.

Afin de bien comprendre ce qu’est un processus d’écoute classique, le tamis semble un outil très pertinent. Il met en lumière que le message retranscrit n’est pas forcément conforme à l’objectif que vous aviez. Selon le contexte, les enjeux, le système de valeurs, la formulation… le sens de votre message peut être perdu.

1. Je veux dire
2. Je dis
3. Il entend
4. Il écoute
5. Il comprend
6. Il retient
7. Il retranscrit

a. Les comportements d’écoute active

Comment alors développer un comportement d’écoute active, faciliter la transmission des échanges et améliorer les relations interpersonnelles entre manager et collaborateur? Lors d’une phase d’écoute active, c’est :

1. La consigne qui déclenche l’entretien
2. Le questionnement qui suscite les réponses ciblées
3. Le silence qui facilite la réflexion de mon interlocuteur
4. La relance qui aide au développement du discours
5. La reformulation qui contrôle la compréhension
6. Le résumé qui synthétise
7. La neutralité qui garantit la fiabilité de l’information
8. Le langage non verbal qui accentue la présence

b. Questionnement

Il existe 4 types de questions.

La question fermée commence par est-ce que, quel, qui, où… Elle valide une information précise et immédiate. La question ouverte commence par comment, que… et permet d’obtenir un avis, des explications, un historique et de donner la parole à l’autre.

Il existe aussi la question alternative qui permet de faire valider un choix (celui-ci ou celui-là ?), d’orienter la discussion ou de la faire avancer. Enfin la question référence qui est plutôt un apport d’information, une fausse question peut débuter par « savez-vous que… » ?

Lors d’un questionnement, il existe deux orientations :

• Orientation « problème » : la question permet de rechercher la cause, la raison ou de revenir sur le passé. Ce type de question permet de faire prendre conscience d’un manque, d’une faute ou d’un problème.
• Orientation « solution » : elle est destinée à chercher une issue, une autre façon de faire et à se projeter dans le futur. Elle permet au collaborateur de progresser et de trouver lui-même des axes de progrès.

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6. L’assertivité

Vous avez identifié votre style de management, le profil de votre collaborateur et développer votre écoute active. En tant que manager il est maintenant utile de travailler votre attitude. L’attitude varie selon les situations.

Il existe 4 types d’attitudes naturelles : Assertivité / Fuite / Manipulation / Attaque

L’attitude la plus naturelle est l’assertivité : c’est l’attitude que nous adoptons dans la plupart des situations. On parle d’assertivité ou d’attitude assertive Nous adoptons les autres attitudes dans une situation difficile, que nous ne maitrisons pas, que nous subissons.

Attitude de fuite  : L’attitude de fuite peut être utilisée par deux types de sujets : un sujet passif et soumis ou un sujet actif qui dévie la conversation, écourte, joue la victime « je fais le maximum pour le joindre, mais il est déjà en ligne, ce n’est pas de ma faute, j’essaie à nouveau… »

Attitude de manipulation : cherche à intimider, à impressionner, à soumettre par le chantage. « Je n’ai pas l’habitude qu’on me parle sur ce ton, je me plaindrais à qui de droit, je n’ai pas à me faire traiter de la sorte. Je peux vous dire que je vous attend de pied ferme quand vous serez face à moi, vous serez bien reçu ».

Attitude d’attaque : agressif et sur la défensive, on ironise une situation, on dévalorise l’autre avec ironie ou violence. « Écoutez, cela ne sert à rien de crier, ça ne le fera pas venir. Je lui fait part de votre appel et il vous rappelle si il a le temps ».

Attitude assertive : « l’attente se prolonge, M. est toujours en ligne. Je peux vous proposer d’attendre, ou de rappeler plus tard. Si vous préférez, je prends vos coordonnées et demande à M. XX de vous rappeler plus tard ».

Une situation : 4 attitudes

• Type de vocabulaire : neutre, amical, agressif…
• Façon de présenter une situation : objective, à mon avantage, empathique…
• Leviers utilisés avec son interlocuteur : émotion, peur, menace…
• Avantages et inconvénients : pour soi et pour son interlocuteur

a. L’attitude de fuite

L’attitude de fuite peut se caractériser ainsi :

• Sujet passif, soumis, se plaint, se justifie
• Passe / se fait passer pour une victime, minimise les situations
• Accepte ce qu’on lui demande de faire…
• …ou n’accepte pas mais sans justifier
• N’exprime pas ses sentiments, ses souhaits, ses contraintes…
• N’ose pas négocier
• Évite à tout prix le conflit, les problèmes, la confrontation

 Les conséquences de l’attitude de fuite :

Pour celui qui fait	Pour l’autre
Perte de confiance en soi Sentiment d’échec Stress…	Perte de confiance Jugement défavorable Hésite à faire évoluer Insatisfaction croissante

L’attitude de fuite en résumé :

Vocabulaire	Vocabulaire évasif, négatif, pas de questions…
Présentation de la situation	Se justifie, passe pour une victime, n’a pas le choix Exagère une situation Ne négocie pas, ne donne pas ses contraintes réelles
Leviers utilisés	Apitoiement / pitié
	Pour soi	Pour l’interlocuteur
Avantages	Long terme : on vous laisse tranquille !	Possibilité de confier toutes les tâches (si elles sont réalisées !)
Inconvénients	Perte de confiance en soi Accepter sans comprendre… … et risque d’échec	Manque de confiance Mécontentement

b. L’attitude d’attaque 

L’attaque peut se caractériser ainsi :

• Est agressif ou violent, sur la défensive
• Généralise les situations
• Dévalorise son interlocuteur
• Peut utiliser l’ironie
• Ne répond pas à la demande
• Ne propose pas de (véritables) solutions

Les conséquences de l’attitude d’attaque

Pour celui qui attaque	Pour celui qui est attaqué
Ce n’est pas mon problème Ou Là, je suis allé trop loin	Désintérêt : je ne lui adresse plus la parole / ne lui parle plus ou Agacement, conflit… : ça ne va pas se passer comme ça

L’attitude d’attaque en résumé

Vocabulaire	Agressif, violent, voire vulgaire
Présentation de la situation	Généralise les situations Contestation Ne répond pas à la demande, ne propose pas de véritables solutions
Leviers utilisés	Apitoiement / pitié
	Pour soi	Pour l’interlocuteur
Avantages	Ne pas accepter les tâches !	Les choses sont claires 😉
Inconvénients	Renvoyer une mauvaise image	Conflit, agacement

c. L’attitude de manipulation 

L’attitude de manipulation peut se caractériser ainsi :

• Cherche à intimider, à soumettre
• Utilise le chantage positif ou négatif, la flatterie
• Crée un rapport de force
• Fait face au « conflit »
• Joue sur les sentiments de l’autre pour obtenir ce qu’il veut

Les conséquences de l’attitude de manipulation

Pour le manipulateur	Pour l’autre
Stress, tension (parfois positive) Recherche de moyens de pression Prolongation du jeu (tant qu’il fonctionne)	Perte de confiance Volonté de revanche, on entre dans le jeu

Avec l’attitude de manipulation, l’individu peut utiliser :

• La flatterie : louange exagérée
• La flagornerie : flatterie insistante et intéressée

L’attitude de manipulation en résumé

Vocabulaire	Faussement amical : flatterie ou menace sous-entendue
Présentation de la situation	À mon avantage Pas d’empathie
Leviers utilisés	Rapport de force Chantage positif ou négatif Intimidation
	Pour soi	Pour l’interlocuteur
Avantages	Tension et stress positif Ne pas accepter une tâche sans contrepartie	Peut gagner le rapport de force
Inconvénients	Possibilité de perdre ! Prolongation du jeu	Aucune confiance, cherche des moyens de pressions Confrontation permanente

d. L’attitude d’assertivité 
L’attitude d’assertivité peut se caractériser ainsi :

• Écoute sans interrompre
• Reformule, creuse en posant des questions
• S’attache à parler des faits, des choses objectives
• A des rapports basés sur la confiance et la négociation
• Propose des solutions, essaie de résoudre problème
• Ne se défausse pas d’un problème
• Sait dire non en justifiant mais sans culpabiliser

Les conséquences de l’attitude d’assertivité

Pour l’assertif	Pour l’autre
Compréhension du point de vue de l’autre ou de sa demande Apport possible d’une véritable solution Possibilité de dire non sans culpabiliser	Sentiment d’écoute : inutile de s’énerver Sentiment de professionnalisme

L’attitude d’assertivité en résumé

Vocabulaire	Neutre, objectif, beaucoup de questions
Présentation de la situation	Factuelle, empathique Fait part ses contraintes, de ses sentiments
Leviers utilisés	Écoute : reformulation, questionnement, synthèse Négociation Confiance
	Pour soi	Pour l’interlocuteur
Avantages	Comprendre l’objectif Possibilité de négocier…et de dire non Limiter les conflits	Sentiment d’écoute et d’empathie Sentiment de professionnalisme
Inconvénients	Prend du temps Nécessite une bonne volonté mutuelle

L’assertivité est la capacité à s’affirmer tout en respectant autrui. C’est s’exprimer directement, sans détour, sans jugement et avec considération.

A quoi ça sert ?

• Rendre la communication efficace
• Comprendre l’autre, son point de vue et sa demande
• Pouvoir négocier efficacement et sans conflits
• Pouvoir dire non !

Comment utiliser l’assertivité ?

• L’assertivité se travaille !
• C’est un outil pour mieux communiquer
• Faut-il être tout le temps assertif ? Pensez aux conséquences que vous souhaitez / allez engendrer… adaptez votre attitude selon les cas !

Utiles au quotidien les notions de style de management, de profil de développement, d’écoute active et d’assertivité permettent d’envisager plus sereinement son poste de manager et de mieux communiquer vers ses équipes.

Au-delà de ses aspects de personnalité, de niveau d’engagement… le quotidien du manager est rythmé par un certains nombres d’entretiens avec son équipe et ses collaborateurs. Chacun de ces différents entretiens vient jouer sur la motivation et l’engagement des collaborateurs ainsi ils doivent être menés le mieux possible.

Fixer des objectifs, déléguer, contrôler, débriefer, remotiver, négocier, recadrer, dire non et féliciter sont les 9 entretiens incontournables qu’aura à mener un manager. Nous allons à présent vous donner les clés pour le bon déroulement de ces entretiens.

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7. Fixer des objectifs

Le manager lorsqu’il fixe des objectifs doit avoir deux choses à l’esprit : la façon dont il va formuler ces objectifs et le cadre qu’il va leur donner.

Les critères d’un « bon objectif » peuvent être définis ainsi :

• Clairement énoncé : dit et écrit, où la demande de résultat apparaît clairement
• Atteignable : si un objectif ne semble pas atteignable, il se peut qu’il soit perçu comme contradictoire ou contre-productif. Pour être perçu comme atteignable l’objectif doit faire sens auprès de votre ou vos collaborateurs.
• Mesurable et imputable : le reporting est un très bon outil pour votre collaborateur pour mesurer ses résultats, son avancée…
• Avec un périmètre d’action et équipé
• Doit être négocié ou négociable: on ne peut pas toujours négocier l’objectif, mais la façon, les moyens, le rythme, la répartition..
• Situés : historique, contexte
• Ambitieux
• Servir la stratégie de l’entreprise : sinon on ne comprend pas
• Échéancé et séquencé : mieux que daté
• Gagnant / gagnant, récompensé : le gain peut être de plusieurs natures : financier, évolution dans l’entreprise…
• Il distingue objectif individuel et objectif collectif

En règle générale, l’objectif doit être porteur de sens, il faut refuser de ne pas comprendre : pourquoi faire cela, comment cela va servir l’entreprise, comment cela va me servir… ? Ce questionnement est valable pour les objectifs que vous donnez mais aussi pour ceux que l’on vous donne.

Si un manager donne des objectifs et ment par omission, il faut poser des questions pour ne pas accepter sans comprendre ou en ayant une mauvaise impression.

a. Objectifs SMART

Un très bon moyen mémo-technique pour qualifier un bon objectif est d’avoir à l’esprit qu’il faut fixer des objectifs SMART :

• Spécifique : exprimé par un verbe d’action précisant l’activité visée
• Mesurable par des Indicateurs objectifs
• Ambitieux et accepté par les deux parties
• Ressources : il s’accompagne de ressources et de moyens
• Temporel : en fixant une durée, un délai, une échéance

b. Les étapes de fixation d’objectifs

Bien dessiner les contours et la finalité des objectifs que l’on va fixer est très important, la façon dont on va les fixer l’est aussi. Voici les différentes étapes :

• Prévenir : cela consiste à donner rendez-vous à l’avance, à donner les informations à votre collaborateur pour préparer
• Accueillir en confiance : pour cela il est important d’énoncer les objectifs de l’entretien, les modalités de son déroulé, sa durée… en bref, briser la glace.
• Rappeler les objectifs précédents mais aussi les résultats et le contexte qui ont permis de les atteindre
• S’accorder sur le contexte actuel et les prévisions
• Présenter les objectifs
• Débattre : chacun parle et argumente. Parlez à la première personne et au présent. Pensez en termes d’avantages et de solutions plutôt que de contraintes.
• Conclure positivement : signez et faites signer, validez l’acceptation. Concluez sur les bénéfices mutuels (entreprise et collaborateur) et la confiance dans votre collaborateur.

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8. Déléguer

Quels sont les objectifs de la délégation (pour le manager, le collaborateur…), qu’implique-t-elle ?

Quels sont les mots que nous pourrions associer au fait de déléguer :

• Transparence
• Confiance
• Préparation
• Fixer les objectifs
• Préciser ce qui est délégué
• Planifier dans le temps
• Contrôler et prévoir les passages de contrôle
• Se détendre parce que si on délègue, il faut le faire en confiance
• Coacher
• Assister : le manager devient l’assistant du collaborateur durant la période d’apprentissage
• Suggérer, aider
• Se détacher de la tâche, en contrôlant, donner de l’autonomie
• Responsabiliser
• Être sincère, avoir envie de déléguer
• Laisser le collaborateur s’approprier la tâche
• Laisser le collaborateur changer les choses
• Ne pas court-circuiter
• Supporter, appuyer, soutenir
• Rester responsable

Ainsi on pourrait résumer que vous déléguez et devez déléguer pour :

• Exploiter l’expertise
• Faire grandir la personne et l’équipe
• Motiver le travail de la personne
• Gagner en productivité : vous êtes payé pour manager, pas pour faire.

a. Qu’implique de déléguer ?

Pour un manager, déléguer ne consiste pas à demander à votre collaborateur de réaliser une tâche que vous ne savez pas faire ou que l’on ne va faire qu’une fois. Une tâche déléguée est une tâche dont on est expert, et pas les corvées qu’on ne veut pas réaliser.

Les deux points à retenir : déléguer, c’est accepter de perdre en temps et en qualité.

Évidemment, cette perte est sur du court terme. Car sur le long terme, vous allez gagner. Si vous n’acceptez pas cet état de fait, il sera difficile de déléguer correctement. Les premiers livrables seront forcément moins bons. Il faut l’accepter tout en restant exigeant.

b. Matrice de gestion des priorités

	Urgent	Non Urgent
Important	Faire préciser le degré d’urgence	Fixer soi-même une butée dans le temps
Non Important	A faire rapidement si cela prend peu de temps	Évacuer dans les temps creux ou Proposer une échéance

Stephen R. Covey – The Seven Habits of Highly Effective People

c. Que faut-il déléguer et à qui ?

Nous vous proposons une grille de lecture selon l’importance et la fréquence des tâches :

Quoi déléguer ?

	Unique	Répétitif
Important Avec des conséquences lourdes pour l’entreprise	Garder sinon on va perdre du temps (par exemple : l’organisation des primes commerciales)	Associer puis déléguer On associe : la personne vient avec vous, car un jour, le collaborateur prendra votre place, donc il faut le faire monter en compétence
Pas important	Déléguer ? Plutôt confier la tâche (cela peut être ludique : réorganiser les locaux, choisir les meubles…) On peut déléguer quelqu’un, mais on va passer beaucoup de temps et cela ne va pas remotiver longtemps, car c’est une tâche unique On confie une tâche, c’est de l’assistance, ce n’est pas de la délégation : « merci de faire ça ».	Déléguer

A qui ?

	Motivé	Pas motivé
Compétent	Déléguer	Déléguer une tâche restreinte. Une personne plus âgée qui a du mal à accepter la jeunesse du manager : « nous sommes dans une situation que nous n’allons pas changer. Soit tu restes dans une attitude fermée que tu vas supporter. De mon côté, je souhaite te permettre d’utiliser tes compétences, ta connaissance de l’entreprise en te délégant telle tâche. En contrepartie, je te demande de t’engager à travailler avec moi. Nous allons passer un contrat. »Parenthèse sur le management : un jour, je râlais auprès mon manager car j’avais une équipe de bras cassés Réponse du manager : « si l’équipe était au top, tu ne serais pas là »
Pas compétente	Associer puis déléguer	Motiver et former Déléguer une tâche modeste et sans enjeu mais importante et intéressante pour montrer que l’on fait confiance Il ne sait pas faire : travailler sur la compétence : former

d. Les pièges à éviter dans la délégation

Quelles sont les attitudes et pièges à éviter pour le manager lorsqu’il délègue une tâche à son équipe ?

• Déléguer une corvée : Ce qui vous ennuie peut ennuyer également le collaborateur !
• Assistance / délégation : tenter de valoriser une demande de coup de main en faisant passer cela pour de la délégation. Il faut avoir le courage et l’honnêteté de demander une assistance.
• Déléguer inutilement : si le manager ne donne pas de sens à la tâche déléguée la motivation du collaborateur sera proportionnelle à sa compréhension des enjeux !
• Le dernier recours : se tourner vers le plus docile quand personne n’accepte une tâche
• Invoquer la « bonne raison » : une raison déconnectée de la tâche pour la faire mieux accepter du type « c’est toi le meilleure, je n’ai confiance qu’en toi… »
• Invoquer la « bonne récompense » du type « tu vas progresser, tu vas prendre du galon, tu seras, tu seras bien vu par le patron
• Mettre trop de pression : par facilité, lâcheté, gain de temps… Le manager semble « coincé » : « ton avancement en dépend, la direction t’attend… » Ce comportement relève plus de la manipulation que de la délégation.
• Déresponsabilisation : se défaire d’une responsabilité
• Ne pas donner de moyens : si vous donnez beaucoup d’objectifs et pas de moyens, cela relève plutôt de l’instruction
• L’attitude « contrôle de police » : à tout moment, à tout point vous demandez des rapports incessants.
• Imposer, en faire une obligation : sans demander son avis à votre collaborateur
• Ne pas accorder le droit à l’erreur

e. La bonne délégation

Nous venons de voir quels peuvent être les mauvais réflexes du manager en ce qui concerne la délégation, nous allons à présent voir ce qu’est une bonne délégation, réalisée par un management responsable et qui auront un impact positif sur vos collaborateurs et leur productivité.

Ainsi, le manager réalise une bonne délégation lorsqu’elle est :

• Motivante : la motivation de votre collaborateur peut être inhérente à un ou plusieurs facteurs : équilibre entre missions de différents intérêts, difficulté, esprit de challenge, nouveauté, changer de cadre, de domaine, gagner en compétence, montrer sa valeur pour évoluer, mission liée à des responsabilités qui seront récurrentes…
• Légitime : votre collaborateur est-il compétent pour la tâche, peut-il le devenir, l’est-il trop, la délégation est-elle justifiée et utile, pour qui et quand, fait-elle partie d’un plan de développement ?
• Objectivée : vous devez fixer un objectif unique pour chaque mission. Il ne faut pas confondre objectifs et moyens
• Adressée et datée : elle a un début et une fin, concerne une cible en particulier (une ou plusieurs personnes)
• Adaptée aux compétences et à la motivation d’un collaborateur. Elle n’est pas un ordre qui s’apparente plus à une tâche simple sans autonomie.
• Accompagnée : il faut accordez les moyens de réussir et y consacrer du temps : anticipez les moyens supplémentaires, définir un budget…
• Autonome : vous devez laisser libres les moyens de votre collaborateur et même vous préparer à négocier sur certains points
• Assumée : si vous êtes responsable et que vous donnez les moyens vous devez aussi gérer l’échec
• Contrôlée : il faut donc en amont fixer les points de contrôle, les dates, les modalités
• Négociée et acceptée : votre collaborateur at-il la possibilité de refuser ? Prévoyez un temps de discussion pour négocier.

f. Le vrai – faux de la délégation

Il est différent pour un manager d’associer, de confier et de déléguer. Votre degré d’implication et de contrôle ne sera pas le même.

Action	Je sais faire	Je fais	J’en suis responsable	Je contrôle
Associer	ok	ok	ok	non
Confier	ok / non	non	ok / non	ok / non
Déléguer	ok	non	ok	ok

g. Comment déléguer ?

1. Préparer : écrivez le cadre et les objectifs, fixer un rendez-vous
2. Accueillir en confiance : soyez cordial, donnez confiance dans la réussite
3. Présenter la délégation : en une phrase présenter l’objet principal de la délégation
4. Restituer et donner du sens dans le contexte : pourquoi la mission, pourquoi lui ?
5. Valoriser la mission et les bénéfices
6. Cadrer : en tant que manager vous devez alors définir l’objectif et les sous objectifs, les moyens, le degré d’autonomie, les points de contrôles, les critères d’évaluation et l’échéancier. Il est également important de rappeler les règles : responsabilité, droit à l’erreur, remise en cause, votre propre rôle de manager doit être clair.
7. Conclure en encourageant et énonçant les facteurs clés de succès. Il est important de se quitter après que les deux parties aient validé la négociation.

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9. Contrôler

Une des étapes importantes lorsque l’on fixe des objectifs ou que l’on délègue est de de contrôler. En effet contrôler permet de valider l’atteinte d’objectifs dans le cadre d’une mission. Comme nous l’avons vu ce contrôle et ses modalités doivent être définies en amont, lors de la délégation.

a. Les étapes du contrôle

Comment le manager doit-il effectuer son contrôle ? Voici les étapes d’un contrôle efficace et accepté par votre collaborateur.

1. Préparer : une partie importante de cette étape se joue en amont, lors de la fixation d’objectif ou de la délégation : définition des critères, outils de mesure, calendrier des contrôles.
2. Accueillir : Avec un a priori positif. Valoriser l’entretien de contrôle en mettant en avant les points positifs : faire valoir les réussites, délqouer les situations, recevoir une aide, se former, obtenir des moyens, ajuster une mission… ce n’est pas un contrôle punitif, une sanction !
3. Rappeler objectifs et critères : il est nécessaire de rappeler les objectifs précis (principaux et secondaires) ainsi que les critères de mesure.
4. Questionner : On passe de questions ouvertes (comment s’est passé… pourquoi… de quelle façon… quelle a été la relation avec…) à des questions fermées (quand, combien, quelle…). Une façon de faire est de lister chaque item, de faire un point à date et de voir ce qui reste à faire, comment le faire, ce qui aurait pu être mieux fait.
5. Synthétiser : C’est le moment de féliciter et / ou de constater les écarts. Pour chaque écart, impliquez le collaborateur
6. Mettre à jour le plan d’action par écrit : nouvelles priorités, nouveaux objectifs, moyens et délais. Remerciez pour son engagement et renouvelez la confiance
7. Conclure

b. Contrôler ou débriefer ?

Les mots ayant du sens en management, pour le collaborateur et le manager lui-même, quelle est la différence entre contrôler et débriefer ? Dans quels cas un manager va débriefer plutôt que contrôler.

On considère que l’on contrôle lorsque que l’on délègue et que l’on débriefe lorsque l’on assiste. Nous allons voir à présent en quoi consister un bon débriefing et comment le réaliser.

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10. Débriefer / coacher

Le débriefing consiste pour le manager et le collaborateur à échanger sur des actes effectués dans le cadre d’une seule action qui doit être bien identifiée, récente et à laquelle les deux interlocuteurs ont assisté. Il est réalisé dans le but de faire progresser son collaborateur.

Les étapes pour débriefer

1. Préparer : vous devez prendre des notes pendant ou juste après et demander à votre collaborateur de faire pareil ou d’être attentif
2. Donner du sens : le débriefing n’induit pas de sanction ni de critiques, mais est exploité comme un outil de progrès
3. Questionner et analyser sur ce qui s’est bien passé (comment le refaire) et sur ce qui c’est mal passé (pourquoi et comment l’éviter). Vous commencez par des questions ouvertes pour jauger l’état d’esprit de votre collaborateur et qui l’amèneront à développer son esprit critique. Donner lui votre avis si nécessaire et enchaîner sur des questions alternatives pour faire avancer l’entretien. Vous valider ensuite le propos par des questions fermées.

4. Négocier les actions correctives : que faire pour ancrer les bonnes pratiques ? Pour éviter les erreurs ? N’hésitez à vous aussi proposez des solutions en tant que manager ?
5. Conclure sur le plan d’action et écrivant et validant l’engagement. Remercier le collaborateur pour terminer.

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11. Remotiver

Il est parfois nécessaire de devoir remotiver ses collaborateurs : période creuse, projets difficiles, objectifs non remplis, délégation difficile, les sources de démotivation professionnelle parfois influencée par la vie personnelle sont nombreuses.

Nous allons voir comment les théoriciens du travail décrivent la motivation et ces sources, pour ensuite rebondir sur les différentes étapes de la remotivation par le manager.

a. Pyramide des besoins de Maslow

La théorie des besoins de Maslow nous montre que chaque individu possède plusieurs niveaux de besoins. Du bas de la pyramide : les besoins primaires au haut de la pyramide : les besoins que l’on pourrait d’écrire comme « psychologique ». Lorsque que le premier niveau de besoin est satisfait, les individus passent au niveau de besoin supérieur. Lorsque les besoins physiologiques sont remplis, c’est alors le besoin de sécurité qui s’exprime. C’est la motivation de l’individu qui le fait passer d’une strate à l’autre.

b. Hertzberg : les facteurs de la motivation

Hertzberg distingue deux facteurs de motivation au travail chez l’individu.

• Les facteurs extrinsèques (d’hygiène) qui concerne l’environnement au travail : politique et administration de l’entreprise, relations avec son supérieur, rémunération, relation entre les personnes, conditions de travail. Ces facteurs extrinsèques sont les facteurs de l’insatisfaction du salarié et il nécessaire d’agir en préventif pour les maîtriser.

• Les facteurs intrinsèques (moteurs) qui concerne le contenu du travail : reconnaissance accordée par le supérieur ou l’entreprise, intérêt du travail proprement dit, possibilité d’avoir des responsabilités, de l’avancement, au travers du travail accompli…Ils concernent l’accomplissement de soi et sont facteurs de satisfaction et l’action est plutôt curative.

Les facteurs extrinsèques mêmes s’ils ne sont pas source d’insatisfaction ne seront pas non plus source de satisfaction. A l’inverse les facteurs intrinsèques pourront devenir source d’insatisfaction si l’action du manager en curatif n’est pas suffisante. On ne peut pas motiver quelqu’un, on crée des conditions de la motivation.

c. Les étapes de la remotivation

1. Préparer : salle adéquate, soignez le climat
2. Décrire faits et conséquences : termes factuels qui font craindre une démotivation, et conséquences pour le collaborateur, l’équipe et l’entreprise
3. Écoutez : demander au collaborateur de s’exprimer. PAS DE NOTES – SILENCE – RELANCER si sujets difficiles.
4. Provoquer la solution : par questionnement ou suggestion
5. Passer un contrat : engagement moral : souplesse pour vous, motivation pour lui.
6. Conclure : féliciter, remerciez, donner éventuellement un rendez-vous plus tard.

Attention : on ne prend jamais de notes dans un entretien de motivation.

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12. La négociation

Pour mener à bien sa négociation en tant que manager, voici les étapes à respecter :

1. Lister les points à négocier.
2. Déterminer la limite que l’on ne veut pas dépasser.
3. Fixer des objectifs.
4. Établir les solutions de départ.
5. Préparer ses arguments concernant chacun des points à négocier

Lors d’une négociation, il est important que vous puissiez hiérarchiser les enjeux et clarifier les priorités. Pour lister les concessions que vous être prêt à consentir, vous pouvez utiliser la matrice coût / valeur perçue. La valeur perçue correspond à l’intérêt que porte le collaborateur à cette concession et le coût représente l’effort de concession réalisé par le manager.

Forte valeur perçue	1	2
Faible valeur perçue	3	4
	Coût faible	Coût élevé

a. Les stratégies à suivre

• Dresser la liste des contreparties
• Partir avec un filet de sécurité : MeSoRe (Meilleure Solution de Repli)
  • Identifier le meilleur accord possible parmi toutes les solutions
  • Proposer une solution répondant aux motivations des 2 parties
  • Permet de mieux identifier la limite où la négociation n’est plus intéressante.
  • Procure une assurance et une tranquillité durant la négociation.

• Mettre en place une communication adaptée à chaque interlocuteur

b. Conduire sa négociation

Manifester son désir d’aboutir d’une manière bienveillante permet de créé un esprit d’ouverture

Une bonne façon de conduire sa négociation est d’affirmer rapidement ses positions : le collaborateur sera moins exigeant et cela crédibilisera la solution.

Répondre aux demandes de concessions par des arguments permettra de ne pas rentrer trop tôt dans la logique de marchandage. En revanche jouer gagnant / gagnant peut être utile ; chaque concession exige alors une contrepartie. Et enfin chercher l’accord lorsqu’un consensus apparait.

En tant que manager ayez également à l’esprit que pour mener une bonne négociation votre offre doit être crédible et vous devez avoir déterminé votre plancher de négociation.

c. La bonne attitude en négociation

Quelles sont les bons réflexes et les bonnes attitudes pour mener votre négociation à bien ?

• L’objectif : l’objectif d’une négociation est de s’accorder et non d’obtenir quelque chose de la part du collaborateur. Cet objectif doit transparaitre à la fois dans les mots que vous employez, dans votre ton, dans vos gestes… le collaborateur doit constater votre volonté d’arriver à un consensus.
• L’écoute active : n’hésitez pas à relancer pour déceler toute demande cachée, pour bien comprendre les motivations des demandes et des propositions qui vous sont faites.
• Bienveillance : mépris, hostilité, moquerie sont autant de risque des vexations et de démotivation. Alors, acceptez les propositions, creusez-les, notez-les et débattez-en. Après seulement, vous donnerez votre point de vue.
• Empathie et neutralité : notamment en cas de conflits : proposez un second rendez-vous, mettez-vous à la place du collaborateur, faites appel à un tiers. Cela vous aidera à comprendre le point de vue du collaborateur, les raisons qui motivent ses demandes, les concessions qu’il pourra accepter.

d. L’obtention de contreparties

Nous l’avons vu plus haut pour conduire sa négociation au mieux il faut accepter de jouer gagnant / gagnant et donc laisser votre collaborateur obtenir des contreparties. En revanche, en tant que manager, vous pouvez encadrer ses contreparties de façon à ne pas perdre le sens de la négociation.

1. Démarrez en affirmant vos positions, vous ouvrez le dialogue, écoutez et questionnez.

2. Tenez votre position en avançant vos arguments pour défendre votre solution et traitez les objections de votre collaborateur

3. Proposez un compromis en jouant la carte du « partenaire » et apportez une solution. Puis lâchez une concession… et demandez la contrepartie

4. Enfin, verrouiller l’accord avec votre collaborateur.

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13. Recadrer

Nous allons d’abord voir quelles sont les différences entre négocier, dire non et recadrer pour avoir une bonne vision de ce qu’est le recadrage en management.

• Négocier : ouverture, échange,
• Dire non : pas d’échanges, à l’initiative du collaborateur qui a demandé quelque chose
• Recadrer : souvent à l’initiative du manager, pas d’échanges.

Il y a deux points communs entre négocier et dire non : deux personnes parlent, il y a une discussion et c’est le collaborateur qui fait la demande.

Dans le recadrage, il est rare que cela vienne du collaborateur. Ce n’est pas une discussion, à la fin, le collaborateur doit dire « oui, je suis d’accord avec cette solution ». Il ne doit pas y avoir de justification, d’explication.

Quelle est la différence entre un recadrage à l’école et un recadrage au sein de l’entreprise ?

Dans le cas de l’école on recadre la personne pour elle, dans l’autre c’est pour le patron ou pour l’entreprise.

• C’est le manager qui fixe le niveau d’exigence.
• On ne doit pas pouvoir négocier, comme on négocie avec son patron : c’est sur cette ligne que vous devez rester. On doit avoir tous les paramètres avant.
• On n’attend pas de réponse de la part du collaborateur dans le recadrage

Une question que l’on pourrait tenter de se poser en tant que manager : en management, il faut savoir équilibrer : pour faire passer une remarque difficile, il faut commencer par des félicitations.

Alors vrai ou faux ?

Faux ! Mais pourquoi ?

• On ne doit pas « mélanger » : cela crée de l’ambigüité, brouille le message. Il faut être simple, direct. Si on est mal à l’aise, on commence à tomber dans le manque de confiance en soi. Votre objectif n’est pas de vous faire aimer en tant que manager, et en plus, plus vous recadrez, plus vous serez apprécié de vos collaborateurs.
• Autre effet pervers : les félicitations sont-elles sincères ? Y a-t-il des félicitations sincères ? Ne pas tomber dans les réflexes de Pavlov : chaque fois qu’on a des félicitations, on attend en fait la critique qui va  « nous tomber dessus».
• On peut conclure positivement mais pas féliciter.
• L’entretien de recadrage ne se fait jamais en public, toujours en privé.

Donc, on ne félicite pas, on ne commence pas par dire « je te félicite pour cela, mais… »

a. Les erreurs les plus fréquentes dans le recadrage ?

• Crainte du conflit
• Recadrage en public
• Recadrer sur des opinions
• Changer de sujet

b. Les étapes pour recadrer : PDESC

1. Poser le cadre : décrire le contexte, l’historique.

2. Décrire les faits : pour s’exprimer dans un entretien de recadrage, on s’exprime sous forme de faits et de sentiments et non d’opinions. Quelle est alors la différence entre faits, sentiments et opinions ?

• Fait : opposable, vérifiable, non contestable, indépendant de l’observateur (tout le monde peut le voir)
• Opinion : vaste et varié, personnel, contestable (car c’est un avis subjectif porté sur quelque chose d’externe). Attention : si on dit que « tu es désorganisé », on porte un jugement qui peut blesser la personne et vous amener sur un terrain de négociation ou de débat. Quand on dit : je pense que tu as fâché, c’est une opinion, et pas un sentiment.
• Sentiment : subjectif, mais porte sur soi-même donc ce n’est pas contestable : je suis heureux, je suis fâché.
• Les mots sont donc très précis et importants.
  • Tu es tout le temps en retard : opinion
  • Tu étais en retard hier de 1 minute : fait
• Deux techniques pour recadrer en tant que manager :
  • Disque rayé : tu étais en retard / oui, mais deux minutes / tu étais en retard / tu ne vas pas faire en cake / tu étais en retard : que faire quand les deux jouent le disque rayé : je te demande de répondre à cette question « étais-tu en retard » ? / oui, mais ce n’est pas un retard de deux minutes qui … / => Je note que tu ne souhaites pas répondre à la question, l’entretien est terminé.
  • Recentrage : tu étais en retard / oui, mais ce n’est pas important / ce n’est pas le propos, nous parlons du fait que tu étais en retard / si tout le monde était aussi productif que moi / nous ne parlons pas de productivité, mais de ton retard / tu n’es pas un modèle sur ce plan / ce n’est pas le propos,

3. Exprimer ses sentiments : je suis fatigué, je ne sais pas comment réagir pour améliorer notre rendement, je suis mécontent : on se moque de ce que ressent l’autre

4. Suggérer une solution : « Je te propose de… »

5. Conclure positivement : « Ce qui te permettra de… » Permet de valoriser la solution et de donner un bénéfice pour la personne qui est recadrée.

Exemple de l’utilisation du PDESC :

P : nous sommes en ce moment en période de certification ISO9001 sur la qualité de la relation et de l’organisation, qui comporte une phase sur le respect des règles de l’entreprise.
D : je constate que tu es arrivé en retard de 10 min hier.
E : je très mécontent de ce type de comportement
S : je te propose donc d’arriver 10 min en avance demain ainsi que tous les jours de la semaine
C : ce qui te permettra de commencer ta journée détendu, de prendre un café

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14. Dire non

Un management efficace nécessite parfois de dire non. Il y a des façons de dire se non sans faire perdre sa motivation au collaborateur et sans remettre en question son autorité.

a. 3 mauvaises façons de dire non ?

• Dire non en mettant en jeu son autorité : c’est moi le patron, c’est comme ça.
• Ni oui ni non
• Laisser entendre que oui et temporiser. Cela s’apparente plutôt à de la lâcheté managériale

b. Les avantages de dire non

• C’est rassurant car on a l’impression de tenir la barque
• Éviter ne pas mettre le collaborateur dans une situation difficile
• Changer de sujet et avancer (imaginer que vous postulez pour un boulot et qu’on vous dit on vous rappelle, vous y pensez tout de suite.)
• Dire non, c’est libérer le collaborateur. Il n’y a rien de pire que ne pas savoir.

c.  Les étapes pour dire non

Comme pour chaque entretien du manager, il y a plusieurs étapes à respecter pour que celui-ci se passe bien. Ici, elles se rapprochent des étapes de l’entretien de recadrage.

1. Décider : c’est une étape réelle, on prend une décision et on s’y tient. Sinon, c’est un entretien de négociation
2. Accueillir
3. Exposer les faits qui vous ont amené à la décision : il faut aller suffisamment loin dans les faits pour que la décision semble logique. Le non doit être déjà implicite à cette phase. Tant que le non n’est pas explicite, la personne écoute.
4. Annoncer le refus : on donne la décision en disant « je », on prend sa responsabilité de manager lorsque la décision vous appartient.
5. Relancer la motivation et orienter sur une nouvelle façon de rebondir.
6. Conclure positivement.

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15. Féliciter

En tant que manager il est important de savoir féliciter ses collaborateurs pour booster leur motivation et reconnaître tout simplement leur engagement, implication, bon travail… Les félicitations ne sont pas l’occasion d’en demander davantage au collaborateur mais de faire un point sur le succès acquis.

Voici les étapes de l’entretien :

1. Préparer
2. Accueillir
3. Exposer les résultats
4. Demander au collaborateur de s’exprimer
5. Analyser les clés du succès
6. Conclure
7. Noter les facteurs clés du succès

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