Les 5 clés de la transformation des entreprises

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Quelle est la différence entre transformation et changement ? Comment l’initier sereinement dans votre entreprise ? Dans cette tribune, Arnaud Hautesserres, DGA associé chez Meltis, fait le parallèle entre accompagnement de la transformation (managériale, digitale ou autre) et représentation du temps.

Le changement : une évolution perpétuelle

Le changement est un état permanent dans la nature, il suffit de s’intéresser à la notion de changement pour comprendre et intégrer qu’il est permanent : on vieillit tous les jours, les clients ont de nouveaux besoins, les équipes évoluent, les concurrents apparaissent et disparaissent, les bouleversements technologiques, sociologiques… font évoluer la société. La gestion du changement s’apparente donc plus à la gestion du quotidien, car le temps est impossible à arrêter.

La notion même de temps, très difficile à définir, peut être envisagée comme ce qui rend compte du changement du monde. On mesure le changement entre 2 événements : jour, nuit, oscillation, saison…

La transformation : un choix volontaire

Contrairement au changement, la transformation est liée à une volonté, un besoin d’une organisation de modifier plus ou moins profondément des éléments structurants pour répondre ou anticiper les besoins de ses clients et du marché.

C’est donc un mécanisme volontaire, réfléchi, qui vise à effectuer des changements (dans les processus, les produits, les services, les technologies) pour améliorer de façon significative l’efficacité de l’organisation et/ou la satisfaction des parties prenantes.

La transformation est donc une décision volontaire et volontariste. La réussite va dépendre fortement de la façon dont ce projet est pensé. Je propose donc quelques repères, en faisant un parallèle avec les différentes représentations du temps.

Clé n°1 ) Clarifier : temps = stabilité

Une vision à long terme

Qui dit transformation, dit forcément passage d’un état A à un état B. Pour que vos collaborateurs vous suivent, il faut avoir une vision claire de cet état B (leur montrer le phare). Où souhaitez-vous les emmener exactement ? Pour répondre à cette question, commencez par clarifier la raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire :

  • sa valeur ajoutée
  • sa singularité vis-à-vis de ses concurrents
  • son unicité sur son marché
Une vision explicite

Autre condition pour que chacun arrive à se projeter : une bonne communication sur l’objectif commun à atteindre. Par « bonne communication », on entend une communication :

  • régulière : la stabilité naît de la répétition
  • expliquée : pédagogie et disponibilité seront vos meilleures alliées
  • instaurant un lien permanent : mettre votre discours en cohérence avec les actions menées au quotidien

Même s’il est lointain, le phare que vous visez doit être grand et lumineux.

Un top management qui soutient

Un projet de transformation d’entreprise réussi passe par une forte implication de la direction. Celle-ci doit être alignée, c’est-à-dire convaincue :

  • du bien-fondé des causes (pourquoi on le fait)
  • des finalités (pour quoi on le fait)
  • des modalités (comment on le fait)

Clé n°2 )  Cadrer : temps = étapes que l’on franchit

Fixer des objectifs et sous-objectifs

Passer d’un état à un autre implique des étapes intermédiaires. Il faut donc poser des jalons faciles à chiffrer. Comme disent les anglophones « it’s measurable or it’s miserable » (« c’est mesurable ou c’est misérable », comprendre ici « décevant »). Vous verrez ainsi la progression, comme autant de petites îles avant d’accéder au phare. Chaque palier franchi devient alors une célébration : des moments importants pour la cohésion et la motivation de l’équipe.

Groupe projet et ambassadeurs

Il est important de structurer les divers acteurs de la transformation d’entreprise. Créer des groupes transverses composés de volontaires experts dans leur domaine fera avancer les choses plus rapidement. Ces ambassadeurs pourront également promouvoir en interne cette démarche collective.

Organe de régulation

Un engagement collectif sur la durée implique forcément des moments de tension. Pour temporiser ces passages difficiles et faire de la médiation, un organe central de régulation s’impose. En formalisant les process relationnels, il sera chargé de démêler les nœuds sociaux et garantir un travail efficace entre les différents groupes transverses.

Soutien méthodologique

À cet effet, le service qualité et process RH peut par exemple définir en interne une méthodologie commune. Management, séminaires, alignement culturel de l’entreprise : autant de leviers pour bâtir des outils et un vocabulaire assurant à tous une transformation dans les meilleures conditions.

Clé n°3 ) Accélérer : temps = vitesse

Passage à l’action

Une bonne transformation d’entreprise se caractérise aussi par un passage à l’action rapide. Pour parvenir au but, il convient d’être tout de suite dans le concret, et fonctionner par essais et ajustements, ce qui favorisera l’ancrage des pratiques. Bien sûr, la méthodologie est importante. Mieux vaut toutefois rectifier au fur et à mesure, sans remettre à plus tard. En effet, procéder à de petits changements immédiats évite les grands chantiers plus coûteux par la suite.

Principe de frugalité

Autre secret d’une transformation managériale ou digitale réussie : faire à petite échelle d’abord pour implémenter à grande échelle ensuite. Agir selon ce principe de frugalité permet de ne pas se décourager et disperser les efforts quand (ça arrive malheureusement) les projets échouent.

Clé n°4) Collaborer : temps = fluidité, relativité

Faire faire : l’entreprise apprenante

Les entreprises en transformation se distinguent aussi par leur horizontalité. Les décisions se prennent au plus près du terrain. Elles appliquent le principe dit de subsidiarité : ceux qui font sont ceux qui savent.  Lire à ce sujet notre article : Principe de subsidiarité en entreprise : la décision a-t-elle changé de camps ?

Elles développent également leur capacité à se former en continu. Ici le savoir s’échange surtout de façon informelle et on capitalise sur toutes les expériences (même infructueuses). Cela nécessite une certaine tolérance bien sûr envers l’échec. Lire à ce sujet notre article : Entreprise apprenante : le nouveau Graal ?

Construire plutôt que décider le changement

Chaque entreprise est différente de par son secteur d’activité, son marché, sa culture. Appliquer le principe de subsidiarité, c’est aussi se concerter avec les professionnels de votre équipe. Compétents dans leur domaine, ils sont les mieux à même de savoir que faire pour réussir la transformation de l’entreprise. Les laisser exprimer leur avis et en tenir compte est la condition sine qua non de leur adhésion. Un projet d’entreprise imposé et non partagé a toutes les chances d’exploser en vol.

Exemplarité : capillarité de la part de la direction

Une transformation se fait graduellement. Pour y parvenir, la direction doit montrer l’exemple. Vous savez quel phare atteindre : c’est un bon début. Vous avez identifié les îles étapes pour vous reposer et faire le point : bravo. En tant que cadre, il vous faut maintenir le cap en cas de tourmente. Montrer que vous avez confiance en l’avenir malgré les écueils à surmonter. Faire ce que chacun sait faire de son mieux : tel est le principe de subsidiarité. Appliqué au leader, il s’agit de faire le lien entre compétences présentes et vision future.

Clé n°5) Responsabiliser : temps = ancrage

Impliquer les managers

Véritables courroies de transmission, les managers peuvent être mis à mal, notamment lorsqu’il faut mettre en pratique les notions d’accélération et de collaboration vues plus haut. Lors de ce lent processus qu’est la transformation d’entreprise, ils assurent une fonction indispensable : faire le lien entre les actions réalisées et la mission qui reste à accomplir.

Faire des feedbacks réguliers

Pour remplir ce rôle, ils doivent régulièrement faire des retours à leurs équipes. Les aiguiller sur ce qu’il faut/ne pas faire, mais surtout les encourager en soulignant les réussites. Ces marques d’attention et d’estime permettent aux équipes de ne pas se sentir livrées à elles-mêmes et donc de tenir sur la durée.

Rassurer, donner de la visibilité, expliquer

Il ne suffit pas d’amorcer une transformation. En attendant qu’elle soit effective (ce qui peut prendre des années), il faut entretenir le moral des troupes. La communication est pour cela la meilleure alliée des managers. Rappeler sans cesse le chemin parcouru, relativiser les échecs et donner des signaux concrets que le but approche : page après page, vous créez ainsi un véritable historique, « texte fondateur » du renouveau de l’organisation.

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